Involver dine medarbejdere i processen, sørg for at de mærker en oprigtig mulighed for indflydelse, og sørg for, at de kan genkende deres input i den endelige udfoldelse. Nogenlunde sådan – i en stærkt forkortet udgave – synes at lyde én af de fremherskende opskrifter, når man gerne vil have en lidt mere buttom-up tilgang til sine forandringsprocesser eller strategiudviklingsprocesser. Vi lugter problemer!
Det er “rodet” i midten, der betyder noget
Ok indrømmet, selvfølgelig er det vigtigt med involvering, det er slet ikke det. Nej, når vi råber sådan lidt direkte ad det i overskriften, så skyldes det mest af alt, at det ofte synes anvendt på en måde, hvor man antager, at mennesker opererer inden for en rationalitetslogik. Nu har vi så bare involveret nogle flere. I rigtig god mening, nuvel – men altså lad os slå fast, at input jo ikke bare bliver bedre af, at de kommer fra en medarbejder. Det gør ikke processen mere forudsigelig. Jeg kender naturligvis godt begrebet Those who plan the battle rarely battle the plan, og jeg ved også godt, at man gennem involvering skaber en potentielt større grad af åbenhed og gennemsigtighed. Væsentlige elementer i den type processer, det ved jeg.
Men for lige at slå det fast med syvtommersøm: Om du får input kommer oppefra eller nedefra, så er det fortsat rodet i midten, der er udfordringen, og det er evnen til at navigere i det rod, der afgør din succes. Og det er så præcis her, at involvering kan være hamrende vigtig. Involvering er nemlig set ud fra en kompleksitetsvinkel særligt vigtig af helt andre grunde end input og indflydelse. Nemlig som middel til skabelse af mening og udgangspunkt for handling, bundet sammen i konstante iterative loops.
Lad mig tage et hurtigt svinkeærinde forbi David Snowdens Cynefin Framework, som er afbildet nedenfor.
Her vil jeg blot lige understrege to pointer:
- Højre side af frameworket handler om dér, hvor der findes årsag-virknings-sammenhænge, mens venstre side handler om dér, hvor disse ikke er umiddelbart forståelige. Det betyder, at en strategi i højre side svarer til at anvende et landkort, sådan at forstå, at her kan vi arbejde med eksisterende viden til at finde vejen frem til løsninger. Det er imidlertid en farlig strategi i venstre side, hvor vi mere skal tænke i kompasset som metode. Her handler det nemlig om at finde vejen til en løsning gennem konstant læring frem for gennem eksisterende viden. Så til højre = viden, til venstre = læring.
- Rent konkret er “Obvious”domænet (som Snowden tidligere – og nogle gange fortsat – kaldte Simple), hvor stringente processer og fastlagte arbejdsgange kan fungere godt. “Complicated” er domænet, hvor analyser og eksperter excellerer. Men når vi bevæger os over i “Complex”, så består det komplekse ofte netop i, at vi rent kognitivt ikke forstår, hvordan tingene hænger sammen, eller hvordan noget er ved at udvikle sig, fordi vi ikke kan lægge eksisterende viden ned over det (om end den menneskelige hjerne pokkers gerne vil, hvilket som oftest er det afgørende problem, men mere om det i et kommende blogindlæg). I det komplekse handler det derfor om sense making, meningsskabelse.
Og så tilbage til min pointe om, hvorfor det for pokker ikke bare handler om involvering sat ind i rationalitetens rammer, eller involvering for at udvide arsenalet af input og mulige handlinger. Involvering handler om at skabe mening. Og her taler jeg ikke blot om mening for dem, der er involveret – eksempelvis medarbejderne – nej, jeg taler om, hvordan man som leder involverer sine medarbejdere for at bruge deres forståelse og deres perspektiver til at blive klogere på en kompleks situation, at skabe en mening i det komplekse billede. Ikke sådan at forstå, at det er medarbejderne, der skal tolke den komplekse situation – men de skal smide deres observationer og perspektiver i puljen, så man langsomt, men sikkert kan skabe et aggregeret billede af, hvordan organisationen som helhed skaber mening i det, der sker eller er ved at udvikle sig.
Vi ser imidlertid alt for ofte, at involvering er et forsøg på at fastholde et billede af verden som den, man finder i højre side af Cynefin ovenfor – nu bare med flere øjne på. Det kan naturligvis også være relevant, men det er bare ikke en strategi, der styrker den organisatoriske evne til at navigere i det komplekse felt. Faren er nemlig, at man overser kompleksitetens signaler, altså uforudsigeligheden, og i stedet havner i vanetænkningens fælde og forudsætter alt for meget forudsigelighed.
Mening og handling er tæt forbundne
Så ja, involvering handler om meningsskabelse, ikke blot for den enkelte, men for organisationen som helhed. Organisationer er andet end bare summen af de individer, der arbejder i den. Og derfor er den organisatoriske mening også en anden end bare summen af alle de individuelle meninger. Involveringen kommer derfor først og fremmest til at handle om at bruge hinanden til løbende at skabe mening i det, der er lige nu, frem for det, der måske skal til for at bringe os et andet smukt sted hen.
Så det er mening og ‘billedet’ af den mening, der skal komme før handling – men det er afgørende at understrege, at mening og handling er tro følgesvende. Vi skaber organisatorisk mening for at kunne handle, og vi skaber mening ud af den handling, vi så foretager. Som jazzmusikeren Charles Mingus så berømt har sagt: “You can’t improvise on nothing man; you’ve gotta improvise on something.” Det er netop evnen til at involvere for at skabe mening, og så handle (eller improvisere – for ofte ved du jo faktisk ikke, om du rent faktisk har fundet vejen, men du tager et sats, som involveringen og meningsskabelsen har været med til at kvalificere), der er involveringens kerne.
Og ja, nu vil den opmærksomme læser af denne blog måske rynke brynene og spørge, om vi ikke faktisk har modsagt os selv. For er det ikke os, der i mange tidligere indlæg med brystet skudt frem så flot har proklameret, at man ikke kan reducere kompleksitet, man må navigere i den? Og er ovenstående, altså involvering med det mål at skabe mening i det komplekse, ikke netop et udtryk for en art kognitiv reduktion af kompleksiteten? Deri modsigelsen.
Til det kan vi stille og roligt svare nej – der er ingen modsigelse. Blot fordi du forstår noget og er i stand til at handle eller improvisere på baggrund af denne forståelse, har du jo ikke med ét fundet svaret på, hvad der så i alle givne tilfælde vil ske, når handlingen eller improvisationen sættes i værk. Når al den uformelle interaktion og involvering finder sted. Det er lige præcis deri den største fejlslutning består: Når man efter korte og lange seancer med involvering slår hammeren i pulten og fastslår: Solgt, og så er det det, vi gør, ik’!
