Teorien om den iboende uforudsigelighed. Sådan betegnes kompleksitetsteorien ofte, og så siger det jo næsten sig selv, at det for pokker ikke er nogen nem opgave at sælge konsulentydelser på det grundlag. For ærlig talt, hvem har lyst til at købe uforudsigelighed? Det er jo præcis det modsatte, jeg vil give dig penge for at skabe. Eller hvem vil betale for at kunne navigere i det komplekse, hvor uforudsigeligheden råder? Hallo! Og ak ja, alligevel insisterer vi på at gøre det. Ligesom vi insisterer på at gøre opmærksom på en lang række faldgruber ved at blive ved med at anvende metoder, der hører sig en anden virkelighed til end den, der langsomt men sikkert er ved at opstå.
Men nuvel, så ville det måske være passende at fortælle lidt om, hvad vi så gør for hele tiden at skærpe vores evner – og ikke mindst vores kunders evner – til at danse med uforudsigeligheden. Så værsgo’, her er lidt af det.
Faste grundprincipper
Det absolut vigtigste at pointere i den sammenhæng er, at vi ikke helliger os nogen bestemt retning inden for kompleksitetsområdet. Vi insisterer på at fastholde kompleksiteten ved hele tiden at kunne flekse mellem forskellige perspektiver, metoder, teknikker og ja, sågar værktøjer. Det kræver en tunge, der kan sidde lige i munden, men vi ser bare ikke, at nogen har fundet svaret på, hvordan man skal navigere i det komplekse. Og det skulle undre os voldsomt, hvis det skal findes på noget objektivt og normativt plan.
For det andet arbejder vi ud fra nogle faste grundprincipper:
- Det er afgørende at skabe en mening i, hvorvidt den specifikke proces kan siges at være kompleks eller den “blot” er kompliceret. Det første er præget af den iboende uforudsigelighed, som umuliggør analyser og eksperter som vejen frem til et svar, mens det andet er kendetegnet ved, at man kan analysere sig frem til en forudsigelighed (altså hvad der skal til for at skabe et bestemt udfald). I det arbejde anvender vi David Snowdens Cynefin Framework som en meningsskabende ramme. Og først når der begynder at skabes et billede af, at der er tale om en kompleks proces, anvender vi nogle af nedenstående greb.
- Vi arbejder aldrig med at opbygge fremtidige drømmescenarier – altså så at sige designe en ønsket fremtidig tilstand, hvorpå vi analyserer os frem til, hvad der skal til for at komme derhen, for så at begynde at lægge en plan for, hvordan man lukker gaps. Så nej, ingen hverken forecasting eller backcasting, som basalt set begge er uforenelige med kompleksitetens logik. Det er vigtigt her at understrege, at vi taler drømmescenarier på organisatorisk niveau ikke på individ-niveau, hvor det ikke er så problematisk at gøre det. (Mere om det i et snarligt indlæg)
Om at bevare kompleksiteten
Men ja, ja, fint nok – og hvad så derfra?
- Kender du det med, at man gerne vil involvere rigtig mange i en forandringsproces, lytte til dem og så inddrage deres tanker, holdninger og idéer i processen? Så kender du nok også fornemmelsen af at stå tilbage med et utroligt fragmenteret og komplekst billede, hvor det er enormt vanskeligt at sige, hvad det så egentligt betyder. Og ja, så er det, man enten selv eller eksperter udefra skal udlede noget af det. Min iværksætter en tolkning, som meget ofte ender med netop at reducere kompleksiteten på en uheldig måde. Vi anvender i stedet David Snowdens it-værktøj SenseMaker®, der meget kort fortalt er en narrativ research-metode, hvor man er i stand til at akkumulere netop alle de mangefaceterede fortællinger i organisationen om et specifikt tema, og – hvilket er det essentielle – lader tolkningen blive foretaget af dem, der så at sige har fortællingen. Outputtet er en lang række mønstre, som afbilleder kompleksiteten, men samtidig skaber et styrket beslutningsgrundlag. Samtidig er det en stærk metode til at undgå den faldgrube, det er at skabe en fremtidig drømmetilstand, som er afkoblet fra den nuværende tilstand – forstået på den måde, at vi måske nok drømmer, men når der skal handling til, må vi erkende, at det udelukkende kan ske ud fra det, Snowden plejer at kalde “the evolutionary potential of the present”. (Mere om det i samme snarlige indlæg som nævnt ovenfor).
- Eller kender du det med, at medarbejdere eller ledere har været på kursus. Når de kommer tilbage til organisationen kan de sagtens fortælle, hvad der har hørt om og “lært”, men meget ofte siver det hele ud igen, og man begynder at spørge sig selv, om de i virkeligheden sådan rigtig fik lært noget. Forklaringen er den, at megen læring ikke er en simpel proces, der kan foregå i et laboratorium væk fra den arbejdsmæssige virkelighed. Det er vores holdning, at kurser som oftest kun kan skabe et fundament for, at læring kan finde sted (et vigtigt fundament, selvfølgelig, men det kan aldrig stå alene). Læring er en social proces, der sker gennem menneskelig og handlingsorienteret interaktion ude i den specifikke kontekst, hvor det nye skal anvendes. Og der er tale om en ofte meget kompleks og ikke-planlagt eller ikke-struktureret proces. Derfor arbejder vi med narrativt funderede, uformelle og temabaserede forankringsworkshopper, som vi kobler på kursusforløb. Her griber vi den komplekse hverdag og sociale læringsproces, giver den dynamik – men altid på kompleksitetens og uforudsigelighedens præmisser. Det vil sige, at der ikke er noget læringsmål eller et mål overhovedet. Der er social interaktion og improvisation rundt om specifikke temaer.
- Eller har du prøvet at stå med den fornemmelse, at du måske nok vidste, hvad udfordringen var, men at der var en masse stort set lige gode bud på, hvad der kunne være svaret, eller retningen I skulle bevæge jer i for at komme rundt om udfordringen? I vores sprog taler vi om, at der findes konkurrerende hypoteser om, hvad der skal til for at skabe en hensigtsmæssig bevægelse i den ønskede retning – og ingen kan bevise, om den ene hypotese er bedre end den anden. Det afgørende her er ikke at begynde at centralisere viden og lægge sig fast på noget. I stedet må du begynde at eksperimentere, vel at mærke med aktive eksperimenter gennem handlinger. Ikke tænkte ting i lukkede laboratorier, men eksperimenter ude i den virkelighed, hvor en løsning også skal kunne fungere. Vi arbejder her med at skabe sammenhængende porteføljer af små eksperimenter, hvor et afgørende princip er, at det skal kunne skabe feedback (det vil sige en aktiv respons i handling eller ord) i systemet, en feedback der kan monitoreres, for derved gennem hurtige iterative processer at kunne skrue op eller ned for eksperimentet. Teknisk set handler det om at udnytte det selvorganiserende princip, fordi det i komplekse systemer som oftest er mere bæredygtigt og mere effektivt at lade systemet selv forme løsningen. MEN, aldrig vilkårligt. Der skal regler og rammer til, ellers fungerer det ikke.
- Jeg var engang igennem et mindre lederudviklingsprogram ifm. en tidligere stilling. Det forløb over flere gange, men hver gang jeg kom tilbage fra én af dagene, havde jeg et sprog og nogle idéer med mig, som ikke alene var noget andet, end det folk var vant til, mine idéer var også blevet forstret uden for den organisatoriske virkelig – hvilket gjorde dem right at the time (altså mens laboratorie-lederudviklingen fandt sted), men særdeles wrong at the time, da de skulle udfoldes, dér, hvor jeg havde min ledelsesmæssige gerning. Det har fået os til at arbejde med noget, vi kalder “Lederudvikling i egen kontekst”. Det er udviklet i samarbejde med antropologer fra Århus og Syddansk Universiteter og handler i en meget forkortet forklaring om, at vi sætter organisationens medlemmer i stand til at agere netop antropologer eller etnografer ud fra et princip om para-etnografi. Deres feltnoter og akkumulerede observationer om den ledelse, de observerer (og det skal siges, at dette inkluderer både ledere og medarbejdere), bliver indholdet på faciliterede sessioner. Det skaber en helt anden form for lederudvikling, hvor vi har fjernet laboratoriet og diverse led mellem medarbejdere og ledere (eksempelvis det led, man kender fra 360-graders analyserne). Dette er fortsat i sin vorden, men en artikel om det er på vej, så hold øje her på bloggen. Generelt handler det om helt at gentænke ledelsesudvikling til at matche kompleksitetstanken.
- Lad mig til sidst inddrage et helt andet perspektiv, nemlig jazzinspireret improvisation. Det arbejder vi ikke selv direkte med, men i samarbejde med en tidligere kollega. Læs om ham og hans kollegers tilgang her. Pointen er, at man gennem jazzen blandt andet kan styrke rammerne om den uformelle dialog, og netop den uformelle dialog synes langt bedre at kunne rumme kompleksiteten, fordi den tillader os at tale mindre målrettet og resultatorienteret. Derudover er jazzen ideel som en metafor og dermed udgangspunkt for samtale om det at improvisere. Netop improvisationen er selvsagt altafgørende for det at kunne navigere i uforudsigeligheden.
Og ja, der er faktisk en hel del andre muligheder for netop at bevare kompleksiteten i det, man gør, for derved ikke at reducere det hele til noget, som måske nok synes overskueligt og forståeligt, men som bare desværre intet har med virkeligheden at gøre. Vi arbejder med virkeligheder.
