Der synes at være gået Brinkmannia i den. Der er kommet en modpol til selvudviklingstendenserne – eller de pålagte krav om selvudvikling. Pålagte krav om at være konstant forandrings- og forundringsparat. Krav om at droppe rødderne og være constantly on the move for at øge din tilpasningsevne. Og for dem, der har læst sig igennem lidt af hvert på denne blog, kan det nok ikke komme som nogen overraskelse, at vi til tider nikker med, når Hr. Brinkmann udtaler sig.
Organisationer fungerer ikke som individer
For det ér så afgjort et problem, når man tager metoder, der udspringer af det at arbejde med personlig udvikling, og gør dem til en organisatorisk strategi eller et organisatorisk værktøj (jeg er klar over, at dette ikke er Brinkmanns hovedanke, men det er vores) – altså bruger metoder som udspringer fra AI, fra narrativ terapi, fra spirituelle erkendelsesteorier etc. Ud over det moralsk og etisk stærkt problematiske i det, så handler det – set ud fra et kompleksitetesteoretisk perspektiv – blandt andet om, at man ved at sætte så stort et fokus på individet ender med at ignorere, hvad organisationer i virkeligheden er. De er nemlig ikke individer, men derimod interaktioner mellem individer. Vi kan med andre ord ikke “behandle” eller udvikle organisationer på samme måde, som vi “behandler” eller udvikler individer. Det er en helt forkert strategi. Og en strategi, der risikerer at have den helt modsatte effekt end det ønskede: at man ender med at bliver meget mindre tilpasningsdygtig og mindre fleksible. Hvorfor?
Fordi man skal da i dén grad være heldig, hvis man så ender med at stå tilbage med individer, der så gennem AI-seancer eller en omgang narrativ terapi-inspireret proces har samme billede af, hvad det vil sige at være individ i den og den organisation. (Og hvis man gør, mon så ikke nærmere det er et resultat af manipulation end af individuel frihed til bare at vælge sin vej?). Jo mere, vi borer os ned i vores eget individfokus, jo vanskeligere risikerer vi at gøre de interaktioner, der i sidste ende er det eneste, en organisation kan udvikle sig gennem.
Nu kan det naturligvis komme til at lyde, som om vi taler for at ophæve tanken om individet, hvilket selvfølgelig ville være en absurd position at indtage. Det er ikke vores pointe. Pointen er blot, at når organisationer ikke er individer, og heller ikke blot er summen af alle dets tilhørende individer, men derimod den meget mere udefinerbare løbende udvikling af de interaktioner, der foregår mellem individer, ja, så må det jo være med udgangspunkt i dette, at organisationer skal øge deres kompetencer. Og her kan man ikke bare kaste ansvaret over på det enkelte individ. Så ja, derfor “Brinkmann forever.”
Kun fleksibilitet kan absorbere fleksibilitet
Men som man måske kan fornemme af ovenstående, så leder det også frem til noget, hvor man som organisation måske må sige “Brinkmann go home”. For organisationer kan jo på den anden side overhovedet ikke tillade sig at slå rødder (sådan som Brinkmann med sikkerhed også er bevidst om). Det paradoksale er måske oven i købet, at når man nu sætter så stort fokus på at have forandringsparate og fleksible medarbejdere, så skyldes det, at man netop har haft for stor en tendens til at slå rødder. Slå rødder i forestillinger om best practice og effektive processer og procedurer, slå rødder i abstrakte modeller og faste politikker. Og ja, nu prøver man så at give individet skylden for dette og pålægge ham eller hende ansvaret for at komme ud af det.
Med andre ord, så er opskriften naturligvis ikke at droppe udvikling, droppe det med det forandringsparate. For jo, vi kan såmænd godt slå rødder, men hvis vi skal være i stand til at blive, hvor vi er, må resten af verden omkring os jo så også skulle stå stille, og det gør den med sikkerhed ikke. En grundsætning inden for kompleksitetsteorien er, at kun kompleksitet kan absorbere kompleksitet, og på samme måde kan man sige, at kun fleksibilitet kan absorbere fleksibilitet.
Man må møde foranderligheden med en foranderlighed
Så hvis verden omkring os er fleksibel og konstant foranderlig, så bliver vi også nødt til at være det. Men det behøver bare slet ikke blive skreget så stort op, som man gør det til – for det er jo bare den sædvanlige menneskelige overlevelsesstrategi. Som nævnt oven for, så er det vores egen skyld, at vi har hæmmet denne tilpasningsevne, fordi vi i vores jagt på effektivitet har lagt alle æg i den hat, der hedder lineære styringsmekanismer. Og pludselig bliver de tilpasningstiltag, der skal gøres, langt større, end de måske have behøvet at være, netop fordi vi ikke er foranderlige nok i mikro. Vi er blevet låst fast i falske forestillinger om, hvad vi kan styre, og hvad vi ikke kan styre.
Så ja, vi mener så afgjort, at det vil være katastrofalt, hvis vi nu begynder at sende signaler om, at det der med at være i stand til hele tiden at tilpasse sig og forandre sig ikke skulle være vigtigt. Men det skal bare ikke opstilles som nogen individuel øvelse eller nogen centralt orkestreret proces, når vi er i den organisatoriske kontekst. Det er en løbende og kompleks proces præget af store grader af uforudsigelighed, men det er netop også deri tilpasningsevnen ligger. Ellers ender vi i den kognitive grøft, som den amerikanske psykolog og filosof William James har betegnet som “normalizing out of existence”. Men i en kompleks verden, hvor potentialet (og faresignalerne) i dén grad ligger i de svage og emergerende signaler, ja, dér kommer det for alvor til at volde os problemer.
