Involver dine medarbejdere i processen, sørg for at de mærker en oprigtig mulighed for indflydelse, og sørg for, at de kan genkende deres input i den endelige udfoldelse. Nogenlunde sådan – i en stærkt forkortet udgave – synes at lyde én af de fremherskende opskrifter, når man gerne vil have en lidt mere buttom-up tilgang til sine forandringsprocesser eller strategiudviklingsprocesser. Vi lugter problemer!
Det er “rodet” i midten, der betyder noget
Ok indrømmet, selvfølgelig er det vigtigt med involvering, det er slet ikke det. Nej, når vi råber sådan lidt direkte ad det i overskriften, så skyldes det mest af alt, at det ofte synes anvendt på en måde, hvor man antager, at mennesker opererer inden for en rationalitetslogik. Nu har vi så bare involveret nogle flere. I rigtig god mening, nuvel – men altså lad os slå fast, at input jo ikke bare bliver bedre af, at de kommer fra en medarbejder. Det gør ikke processen mere forudsigelig.
Vi kender naturligvis godt begrebet Those who plan the battle rarely battle the plan, og vi ved også godt, at man gennem involvering skaber en potentielt større grad af åbenhed og gennemsigtighed. Væsentlige elementer i den type processer.
Men for lige at slå det fast med syvtommersøm: Om man får input kommer oppefra eller nedefra, så er det fortsat rodet i midten, der er udfordringen, og det er evnen til at navigere i det rod, der afgør ens succes. Og det er så præcis her, at involvering kan være hamrende vigtig. Involvering er nemlig set ud fra en kompleksitetsvinkel særligt vigtig af helt andre grunde end input og indflydelse. Nemlig som middel til skabelse af mening og udgangspunkt for handling, bundet sammen i konstante iterative loops.
Pas på med forudsigeligheden
Tilbage til pointen om, hvorfor det for pokker ikke bare handler om involvering sat ind i rationalitetens rammer, eller involvering for at udvide arsenalet af input og mulige handlinger. Involvering handler om at skabe mening.
Her taler vi ikke blot om mening for dem, der er involveret – eksempelvis medarbejderne – nej, vi taler om, hvordan man som leder involverer sine medarbejdere for at bruge deres forståelse og deres perspektiver til at blive klogere på en kompleks situation, at skabe en mening i det komplekse billede. Ikke sådan at forstå, at det er medarbejderne, der skal tolke den komplekse situation – men de skal smide deres observationer og perspektiver i puljen, så man langsomt, men sikkert kan skabe et aggregeret billede af, hvordan organisationen som helhed skaber mening i det, der sker eller er ved at udvikle sig.
Vi ser imidlertid alt for ofte, at involvering er et forsøg på at fastholde et billede af verden som kontrollerbar eller forudsigelig – nu bare med flere øjne på. Det kan naturligvis også være relevant, men det er bare ikke en strategi, der styrker den organisatoriske evne til at navigere i ‘rodet’ i midten. Faren er nemlig, at man overser kompleksitetens signaler, altså uforudsigeligheden, og i stedet havner i vanetænkningens fælde og forudsætter alt for meget forudsigelighed.
Mening og handling er tæt forbundne
Så ja, involvering handler om meningsskabelse, ikke blot for den enkelte, men for organisationen som helhed. Organisationer er andet end bare summen af de individer, der arbejder i den. Og derfor er den organisatoriske mening også en anden end bare summen af alle de individuelle meninger. Involveringen kommer derfor først og fremmest til at handle om at bruge hinanden til løbende at skabe mening i det, der er lige nu, frem for det, der måske skal til for at bringe os et andet smukt sted hen.
Så det er mening og ‘billedet’ af den mening, der skal komme før handling – men det er afgørende at understrege, at mening og handling er tro følgesvende. Man skaber organisatorisk mening for at kunne handle, og man skaber mening ud af den handling, vi så foretager. Som jazzmusikeren Charles Mingus så berømt har sagt: “You can’t improvise on nothing man; you’ve gotta improvise on something.” Det er netop evnen til at involvere for at skabe mening, og så handle (eller improvisere – for ofte ved man jo faktisk ikke, om man rent faktisk har fundet vejen, men man tager et sats, som involveringen og meningsskabelsen har været med til at kvalificere), der er involveringens kerne.
