Topchefens tretrinsraket til succesfuld strategiimplementering lyder nogenlunde sådan her: involver (for så får medarbejderne lyst til at føre noget ud i livet) – kommuniker (for så forstår medarbejderne, hvad de skal) – sørg for at belønne de “rigtige” handlinger (for så ændres medarbejdernes adfærd sig, og man kommer i den rigtige retning). Nogenlunde sådan skriver CEO i Hill&Knowlton Strategies Denmark og ekspert ved Børsen Ledelse Bo Øksnebjerg i en artikel, jeg fik tilsendt fra én af mine venner i går. Artiklen findes i øvrigt her, men kræver online-abonnement.
Antagelsen om orden er risikabel
Nu ved jeg selvfølgelig godt, at pladsmangel kan forsimple ethvert budskab, og det er jo heller ikke sådan, at jeg finder det decideret dumt at involvere medarbejderne, lade deres stemme blive hørt og så ellers have fokus på at kommunikere det enkelt og gerne stærkt visuelt suppleret. Men problemet ved budskabet er hele den rationalitets-opfattelse, der skinner så voldsomt igennem. Altså den tretrinsraket, jeg skrev om i begyndelsen. Det er ledelse opfattet som en rationel handling, som topcheferne kan udføre og få succes med, og så sandelig om ikke også medarbejderne kan forfølge samme rationelle spor, altså hvis blot lige topchefen fik det lagt godt nok. Det hele giver udtryk for, at man arbejder under ganske ordnede og dermed relativt forudsigelige forhold.
Men sandheden er nok desværre den, at sådan hænger det ikke sammen – slet ikke i forbindelse med organisatoriske forandringsprocesser (herunder strategi-udmøntning), hvor et stort antal mennesker skal interagere i myriader af mikroprocesser. Her er sandheden nærmere, at absolut ingen styrer dette på noget overordnet plan. Langt de fleste interaktioner sker med udgangspunkt i, hvad der er nødvendigt lige nu og her, altså i det lokale mikrounivers og er ikke koblet til makro-niveauet på noget som helst rationelt plan. Faren ved det rationelle syn på processen er, at man bliver blind for, at i virkeligheden er processen både rodet og ofte også tilfældig – ikke nødvendigvis på mikro-plan, men i dens sammenhæng med makro-planet.
Mød kompleksiteten i stedet for at bekæmpe den
Nu kan man spørge sig selv, hvad nyt der er i det? Har det ikke altid været sådan, at direktionen fastslog retningen ud fra en makro-betragtning, og så var det ellers op til resten af det ledelsesmæssige hierarki at udføre den på mikroniveau og få tingene til at hænge sammen dér? Og jo, det har det, men spørgsmålet er, om det kan blive ved med at være på den måde i så udtalt grad, som det umiddelbart er i den nævnte artikel. Netop fordi kompleksiteten er blevet større, er også mikro så at sige blevet større, mens makro betyder at trække sig længere og længere væk fra virkeligheden for dér at kunne få fornemmelsen af ordnede forhold, hvor vi kan tillade os at antage, at de rationelle planer kan lægges. Og jo mere virkelighedsfjerne bliver planerne.
Jeg er klar over, at dette kan virke som et forsvar for pointen i artiklen – altså involvering og stemmen på gulvet, men min pointe er, at vi meget ofte ser, at hvor stor en involvering, der end har fundet sted, så ender man med fortsat at lægge den rationelle plan i et makro-perspektiv. Man låser så at sige virkeligheden ned i de planer og har ikke en forståelse for, hvordan komplekse sociale processer fungerer, og så er det, at selv med en masse involvering, en masse kommunikation og en masse belønning, ja, så sker der ikke det, vi gerne ville have, der skulle ske. Og ja, rigtig mange virksomheder har gjort, som Bo Øksnebjerg foreskriver, men ikke fået succes med det.
Med den rationelle antagelse risikerer man ganske enkelt ikke at se, at det nærmere er evnen til at lede i og facilitere i det nævnte rod, der skaber succesen. Dermed bliver fokus rettet det forkerte sted hen, og man begynder at tro på, at tingene lykkes, fordi vi havde den “rigtige” plan og udfoldede den på den “rigtige” måde, og at det er noget, vi så kan begynde at kopiere. Der bliver simpelthen tegnet et forkert portræt af virkeligheden. Og hvad endnu værre er: Vi bliver ved med at træne ledere og medarbejdere til at matche denne fejlagtige gengivelse af virkeligheden, og ikke til i stedet at møde rodet, kompleksiteten og at kunne navigere i det.
Billedet?: Syrien på tilstrækkelig lang afstand. Fint og roligt, og ganske simpelt.
