”It is in the middles that extremes clash” (John Updike)
Læsere af denne blog vil vide, at vi til tider er ret hårde ved eksempelvis de mange top-ti lister over ting, en effektiv leder skal gøre, eller hårde ved ledelsesmodeller, strategiplaner, forandringsplaner etc. Og at vi er det, fordi alt dette i virkeligheden – i en stigende kompleks verden – er en illusion. Det er ikke muligt at forudsige, hvad der nøjagtigt skal til for at få succes – altså når vi agerer i komplekse sammenhænge. Og nej, så er svaret ikke at reducere kompleksiteten til noget, vi kan overskue, for så har du pludselig mistet virkeligheden (med mindre du opererer i meget lukkede systemer).
Man kan ikke træde uden for virkeligheden
Men som vi skrev om i vores seneste indlæg, så er vi det i høj grad også, fordi vi ikke tager mennesket for at være så pokkers objektivt rationelt. Mennesket kan ikke blot træde ud af sin lokale virkelighed, ikke agere i den, men blot agere ud fra et mere overordnet formuleret formål. Det formål vil altid blive omfortolket til at passe ind i ens lokale kontekst (og du kan ikke styre alle lokale kontekster til at matche den overordnede). Dette er vi enige om i en lang række konsulenthuse, der også er begyndt at sætte rigtig meget fokus på, hvordan man som leder agerer i kompleksiteten. Til gengæld er vi ikke helt enige, når mange synes at sige, at Ralph Stacey er svaret, og bygger deres ledelsesmæssige tilgange op om det perspektiv. Eller rettere, vi synes der mangler noget. Noget i midten.
For hvor man kan sige, at den “gammeldags” opfattelse af rationalitet ender op i for meget makro-tænkning væk fra virkeligheden, kan man sige, at Stacey-tilgangen ofte ender med for meget mikro-tænkning. Ingen tvivl om, at mikro-tænkning er mere og mere relevant i en tiltagende kompleks verden, fordi mennesket efter vores mening er det, vi vil kalde intuitivt rationel eller lokalt rationel. Og rent faktisk er det også vores evne til netop at handle lokalt rationelt, der ofte skaber succesfulde resultater. Det vil sige, at vi hele tiden er i stand til at tilpasse os den lokale kontekst. Vi får succes, fordi vi som menneske er i stand til at afvige baseret på intuition, erfaring, viden etc. Rationalitet i makro er en illusion (og dermed også de store planer), men ikke rationalitet i mikro.
Man må handle i både mikro og makro
Pointen er bare, at vi ikke kun kan leve i mikro. For hvilket lokalt mikro er så det, der bedst får os i den ønskede retning? Eller hvordan får jeg de mange, ofte meget forskelligartede, lokale rationaliteter til at spille sammen til noget sammenhængende? Eller endnu mere relevant, hvordan prøver jeg at forstå disse organisatoriske mikro-universer – altså hvordan prøver jeg at forstå, hvad de forstår? Her er svaret fra Stacey-fløjen efter vores mening lidt for ofte, at du ikke kan gøre andet end at træde ind i mikrouniverset og være i dialogen eller påvirke dialogen gennem forskellige former for intervention. Rent filosofisk abstrakt er det måske rigtigt, men det er en organisatorisk umulighed. Det er umuligt rent kognitivt så at sige at aggregere disse konstante lokale dialoger til noget overordnet – altså selv skabe et mønster, som ikke er for præget af din egen tolkning af det, der bliver sagt. Og ja, som leder skal du også være i stand til at lægge hovedet på blokken og handle i makro. Ellers drukner du.
Så det store spørgsmål er, hvordan man som leder agerer mellem mikro og makro, eller får de to udgaver af virkeligheden til at hænge sammen, vel at mærke på kompleksitetens vilkår? Vores tilgang er her at anvende mere David Snowden og mindre Ralph Stacey. Rent konkret anvender vi Snowdens it- og webbaserede løsning, SenseMaker®. . Meget kort fortalt baseres SenseMaker® på den opfattelse, at vores mikronarrativer er styrende for vores adfærd og vores handlinger, og at for at forstå, hvorfor vi handler, som vi handler, må vi så at sige forstå verden gennem øjnene på dem, der handler. Som leder må du se verden gennem dine medarbejderes øjne – eller dine kunders, borgeres og brugeres øjne. Det sker blandt andet ved at lade respondenter i systemet selv fortolke betydningen af deres mikronarrativer. Selv om det ikke på nogen måde er en uproblematisk løsning, så kan det – brugt rigtigt – være med til ikke alene at binde mikro og makro bedre sammen, det kan også bringe dem tættere sammen.