“Det er simpelthen noget, jeg ikke helt forstår. Vi gør de ting, vores kunder har bedt os om at fokusere på. Og vi gør det fa… godt. Men vi bliver ved med at få en generel dårlig kritik. Det rykker virkelig ikke rigtig en pind.” Sådan cirka fortalte en god bekendt mig for nylig, og jeg var naturligvis nysgerrig efter at høre, hvordan de i virksomheden var gået til den oprindelige problemstilling. Svaret var, at de havde taget fat i tre-fire af deres eksperter på området, der havde analyseret tallene og feedback fra et udvalg af kunder, og så havde de konkluderet en række ting på den baggrund og iværksat en række tiltag, der skulle ændre på det hele.
Problemet er centralisering af viden
Den tilgang er jo meget naturlig, ja, man kunne kalde den en rygmarvsreaktion, når vi netop støder på problemstillinger, vi ikke helt forstår, eller hvor vi klart fornemmer, at der er mange potentielle svar på en mulig løsning. Vi finder frem til de eksperter, vi mener, der måtte sidde inde med svarene og derfor også kan fortælle os, hvad der skal til, for at det bliver anderledes. Men det kan faktisk i mange tilfælde være en yderst ineffektiv, og meget risikofyldt, måde at gå til problemløsninger. Af to grunde:
- For det første er problemet, at vi på den måde ofte ender med at centralisere viden og opnår kun perspektivet fra de få. Det kan være absolut fint i meget komplicerede problemstillinger, hvor vi klart fornemmer, at vi kan analysere os ud af det ved at bruge kendt viden, og det kan være fint, når vi er i kaos-situationer, hvor der bare ikke er tid til andet. Men i komplekse problemstillinger er det til gengæld meget ofte skidt. Her bør man i stedet forsøge at forstå problemstillingen og de mulige svar ved at få indsigt i, hvad de mange ved. Populært sagt, skal man forsøge at se verden gennem deres øjne – medarbejdernes, kundernes etc., altså decentralisere viden (hvilket ikke er det samme som at decentralisere beslutinger).
- For det andet, så er chancen for, at du selv er, eller at du finder ham eller hende, der er den vanvittigt kloge person eller gruppe, der kan forstå situationen via egen kognition, nemlig så uendelig minimal, at du løber en enorm risiko ved at tilgå udfordringen på denne måde.
Distribueret viden hvor viden flyder
Den pointe underbygges blandt andet af James Surowiecki i bogen Wisdom of the Crowds. Han understreger dog, at en række parametre skal være opfyldte, før vi rent faktisk kan blive klogere gennem wisdom of the crowd-princippet frem for via eksperter. Kort fortalt handler det om diversitet (altså et repræsentativt udsnit); uafhængighed (at de enkelte personers eller gruppers holdninger ikke er underlagt andres holdninger – dette er i øvrigt en grund til, at fokusgrupper kan være problematiske ift. at håndtere komplekse kontekster); decentralisering (personerne eller grupperne har mulighed for at specialisere sig og trække på lokal viden – viden er altså ikke centraliseret til én sandhed, fordi det i komplekse kontekster faktisk gør os dummere); og aggregering (metode til, hvordan den lokale viden kan opsamle og struktureres på en måde, der gør den anvendelig.
Hvis disse parametre er til stede, vil man i en kompleksitetsteoretisk forstand arbejde med det, man kan kalde distribueret kognition eller distribueret viden. Men det er naturligvis meget nemmere sagt end gjort, for som Surowiecki også påpeger, er det springende punkt netop, hvordan man sikrer, at viden flyder frit i organisationen eller samfundet. Og ikke mindst, hvordan man får lavet mekanismer, der sikrer, at denne viden opsamles (aggregeres).
Betingelser der kan understøtte distribueret viden
Lad os her komme med nogle bud på, hvordan man kan arbejde med at skabe de rette betingelser for at kunne anvende en eksempelvis en organisations wisdom of the crowd-potentiale.
- I en organisatorisk kontekst opstår distribueret viden eksempelvis ved, at man skaber rammerne for, at mange uformelle netværk kan dannes og plejes, netværk præget af dialog og mikronarrativer; netværk der ikke er styret af nogen central kraft; og netværk, der har i sig en grad af diversitet, der sikrer fortsat energi. Ofte vil én af lederens væsentligste opgaver i forhold til at håndtere kompleksitet faktisk være at undgå, at ting bare glider, kører som smurt i olie – for det er netop dér, at vanetænkning sætter ind, og at vi bliver enormt sårbare over for kompleksitetens iboende uforudsigelighed.
- Det vil også være vigtigt at undgå hele tiden at tænke i organisatorisk alignment og fællespolitikker i vidtrækkende bestræbelser på at opnå synergieffekter. Det er naturligvis en vigtig del af det at bedrive virksomhed, men en for stærk centralisering omkring generelle sandheder og tilgange vil mindske en organisations evne til at scanne for nye tendenser eller faresignaler, der er ved at opstå. Verden er og bliver kompleks, og det vil altid komme til udtryk via uforudsigelige udviklinger. Det er derfor vigtigt at lade lokale organisatoriske tilgange florere, så der kan dannes lokal viden og dermed alternative perspektiver. Det kan godt være, de alternativer ikke kan bruges lige nu, men måske senere.
- Et springende punkt er imidlertid, hvordan du får opsamlet og struktureret den lokale viden på tværs. Der findes ganske mange systemer, der har det som formål – og mange af dem er med sikkerhed fremragende. Bare sjældent, når det handler om komplekse fænomener. Det er ikke et argument imod disse systemer, men man skal være bevidst om, at det, de opsamler, er kontekstuafhængig viden, som derfor kun er brugbar, for så vidt at konteksten ikke er afgørende for den specifikke videns anvendelighed. Udfordringen er så, at når vi netop taler kompleksitet, så vil konteksten som regel altid være altafgørende. Vi anvender derfor eksempelvis systemet SenseMaker®, når vi arbejder med videndeling, kulturudvikling og andre komplekse fænomener. Det er er system, der med udgangspunkt i narrativ research gør det muligt at kombinere kvalitativ og kvantitativ analyse. Men der findes også andre metoder. Det væsentlige er at sikre, at man har konteksten med som en del af analysegrundlaget og de meningsskabende processer.
Vi bliver med andre ord nødt til i mange situationer at droppe fokus på ekspertviden, når det gælder den enkelte organisations specifikke komplekse udfordringer. Svarene og løsningerne kommer ganske enkelt ikke udefra – de findes i systemet selv og skal skabes dér. I stedet bør du som leder fokusere på at få aktiveret et human sensor network, der sætter jer i stand til at forstå og skabe mening i jeres komplekse virkelighed.
