Forestil dig følgende scenario: Du sidder til en jobsamtale. Stillingen, du har søgt, er en lederstilling, en ret tung lederstilling endda. Du har forberedt dig godt. Du har erfaringen med dig. Du har fortællinger fra tidligere stillinger på plads. Du er klar!
I indleder med de sædvanlige hyggefraser og følen hinanden lidt an. Og så kommer de kontante spørgsmål på banen: “Er du som leder resultatorienteret? “Og du må svare: “Øhh … Naarrhh … det ved jeg såmænd ikke. Jeg tror mere, jeg…”. “Men er du så en problemløser. Sådan én, der virkelig løser problemer gennem godt analysearbejde?” Og du svarer: “Jeg ved ikke, om jeg ligefrem er …”. Og forestil dig, at det fortsætter sådan, når du bliver spurgt, hvor god du er til at støtte andre, få dem til at vokse og blomstre. Og at samtalen afsluttes med: “Fint, jamen så er du ansat som leder her hos os …”.
Også de ikke-succesfulde gør det
McKinsey er lige kommet med endnu en af de lister over en række af lederkundskaber, du bare må have for at kunne blive en god leder: solving problems effectively, operating with a strong results orientation, supporting others er tre af de fire, de fremhæver som de væsentligste. Fremkommet ved at undersøge, hvad det er, de mest succesfulde ledere går og gør til hverdag. Og mange ledere er blevet undersøgt, nærstuderet, deres handlinger nedbrudt i enkeltdele og årsag-virkning selvfølgelig underbygget i tilkøbsmulige rapport. Det hele er med sikkerhed yderst velfunderet – altså så længe man har den antagelse, at der er en nogenlunde ligetil korrelation mellem netop dén kundskab og dét skabte positive udfald. Men se, det er her, filmen begynder at knække.
Nu kan man som det allerførste selvfølgelig meget hurtigt komme med den anke, at det vel ret beset er umuligt at forestille sig at være leder uden at kunne løse problemer eller skabe resultater, og helst sammen med andre. Derudover har mange jo også tidligere pointeret, at man med sikkerhed kan finde ledere, der helt afgjort besidder de nævnte kundskaber, og også udfolder dem, men som måske ikke lige har succes. Og man kan finde andre virksomheder, hvor lederen har succes, men, hvor det er andre kundskaber, der er de vigtigste. Pointen er, at den slags lister lægger op til en meget ensporet måde at forstå ledelse på og ensporet måde at forstå lederens muligheder på, og hans eller hendes rolle i organisationen.
Lederen handler jo aldrig alene
Derfor er det jo så også ganske passende, at den fjerde kundskab på McKinseys liste er, seeking different perspectives. Så lad os give et lidt andet perspektiv på, hvordan vi opfatter ledelse, og hvad det er, en leder gør og kan gøre. Der er nemlig en oplagt tendens til at falde i den evindelige fælde at tænke korrelation = kausalitet – altså at vi antager, at når vi har fået de her positive resultater, så skyldes det en resultatetorienteret leder. Det svar får man, fordi det er lederen, der undersøges. Men hvad nu, hvis man i stedet undersøgte hele systemet? Lederen står jo aldrig uden for dette og ser ind på det. Hun eller han er en del af det.
Lederen har måske nok mere indflydelse i en organisation end andre (om end selv det ofte er meget sløret), men der findes jo uendeligt mange eksempler på, at en resultatorienteret leders succes udelukkende skyldtes, at der i organisationen var et fantastisk samspil, eller at der var en gruppe af bestemte medarbejdere, der gjorde noget unikt, eller at en konkurrent lavede en fejl, eller at ja, det hele var ren og skær tilfældighed eller … Resultatorienteretheden var ikke en enkelt mands kundskab. Organisationer er complex adaptive systems, en myriade af interaktioner mellem mennesker og omgivelser, og hvor lederen ikke blot er den, der kan skabe forudsigelige udfald, når hun eller han lyster.
Det er efter vores mening ganske enkelt ikke et retvisende billede af, hvordan vi får succes med ledelse i organisationen, når man blot undersøger lederne, eller lederens måde at lede på eller at indgå i interaktioner på. Og det kan meget ofte være dybt problematisk at tildele lederen for stor ære i, at resultater skabes. Dermed ikke sagt, at lederens rolle ikke er vigtig, det er blot det, at man ender med at forklejne de ofte mange, mange andre forudsætninger for succes, der var grunden til, at det blev en succes. Og dermed ender man med for alvor ikke at forstå den kontekst, man er en del af. Samtidig er det også denne måde at anskue ledelse på, der skaber den vildfarelse, at når “ham derovre” kunne gøre det på den måde og få succes, så kan jeg også gør det på den måde og få succes. Dermed skabes en illusion om en best practice inden for ledelse.
Lederkompetencer er kontekstafhængige
Men ledelse handler i virkeligheden om at forstå den kontekst, du som leder er en del af. Du bliver nødt til at forstå, hvad der er muligt hos os, frem for at drømme om, hvad systemet burde være i stand til, eller hvilken best practice-ledelse du kan kopiere. Du bliver nødt til at gøre din ledelse kompleks, så den matcher den komplekse virkelighed. Med det mener vi ikke, at du skal stikke i alle retninger eller ikke være til at forstå; vi mener, at du skal være i stand til at kunne absorbere den komplekse virkelighed, du agerer i ved at sikre en konstant variation, ved aldrig at lade din ledelsesstil gro fast. Hvis din ledelse bliver ensporet, er du med sikkerhed først i fare for at komme på afveje.
Nu er vores pointe ikke at sige, at McKinseys 20 kundskaber ikke skulle være relevante og bare er noget fis, de har fundet på. Vores pointe er blot den stilfærdige, at al ledelse er kontekstafhængig, og selv hvor tyk en rapport, McKinsey måtte have valgt at lave den her gang, så vil den aldrig kunne afdække din særlige kontekst. Så kære leder. Den helt og aldeles vigtigste kundskab må og skal være: Forstå din kontekst. Og forstå så, hvilken ledelsesstil der skal til lige dér for at kunne skabe resultaterne, løse problemerne. Du er og bliver “blot” en del af den kontekst, som du hverken kan styre eller designe, men som du godt kan påvirke.
