Der er megen snak om, at en vigtig organisatorisk kompetence nu og i fremtiden er agilitet. Men spørgsmålet er, om man ikke nærmere er i fuld gang med at dræbe den, agiliteten? I en vanlig jagt på kontrol og forudsigelighed.
Problemet er, at agilitet ikke er vigtig for at kunne agere mere fleksibelt inden for fastlagte rammer, men for netop at kunne agere, når de rammer ikke længere holder eller kan rumme virkeligheden, som den også er: rodet, kringlet, flaksende. Det handler om evnen til at agere ude i det virkelige liv. Det handler om at kunne rumme livet, overleve ude i det vilde – og hvordan skulle eksempelvis nedenstående kunne det?:
Den slags er ikke skabt for at kunne være i det vilde, men for at kunne kontrollere det. Den er ikke skabt for at kunne rumme liv, men for at kunne dræbe det. Ja, det lyder voldsomt, og jeg taler naturligvis ikke om menneskeliv, men om liv i en organisk forstand. Det er endnu et forsøg på at tæmme det vilde, det uregerlige og det ukontrollerbare.
Drop opskrifterne – accepter ukontrollerbarheden
Prisen er, at man dermed også tæmmer eller dræber agiliteten. Man forsøger at udviske det selvsamme, som rent faktisk skaber behovet for agilitet: den menneskelige interaktion og de evigt gensidige påvirkninger i et åbent system – og organisationer er ikke andet end det: åbne systemer, der påvirkes både indefra og udefra. Det er den virkelighed, man behændigt lader som om, man ikke skal træde ud i, men som man naturligvis ikke kan gøre andet end netop at træde ud i, hvis man vil noget. Hvor findes det virkelig liv eksempelvis i nedenstående?:
(Kilde: https://www.businessillustrator.com/cartoons/ – “tota” er finsk og kan oversættes med noget i retning af “hmmm…”)
Hvis man derfor vil agiliteten, må man stoppe med at lave stadigt mere sindrige trin-opskrifter på, hvordan man kan kontrollere og besejre det vilde og uregerlige. For det vil ikke lykkes. Der var en grund til, hvorfor underskriverne af det oprindelige agile manifest netop ikke begyndte at skabe en masse opskrifter, men kun principper.
Det kan godt være, at opskrifter giver en tryghed, men hvis det blot er en falsk tryghed, er det jo stærkt problematisk. At agere leder, projektleder eller forandringsleder i den virkelige verden er ikke det samme som at stå i faste og upåvirkelige køkkenrammer med alt sikkert på plads i skabene og alle indkøbene gjort. Det kræver noget andet:
- Det kræver en accept af, at nysgerrighed og spørgsmål ofte er vigtigere end svar.
- Det kræver evnen til løbende tilpasninger ud fra, hvad der påvirker og opstår. Netop det, der opstår, er altid mere betydende, end det vi har tænkt, der vil opstå – og ofte er det ikke det samme.
- Det kræver en accept af, at mening ikke er definitiv eller kan skabes på forhånd uafhængigt af den eksisterende og emergerende kontekst, man agerer i.
- Det kræver en accept af, at udgangspunktet altid er vigtigere end slutmålet, for udgangspunktet er med til at påvirke det, der sker. Det er fremtiden af gode grunde ikke, for den eksisterer ikke endnu. Man kan ikke holde noget, vi gør lige nu, op imod en fremtid, som man ikke aner, hvordan ser ud. Man kan ikke teste, om noget passer til fremtiden – men man kan teste, om noget, man gør lige nu, synes at være hensigtsmæssig ift. den retning, man gerne vil i.
- Af samme grund er det som oftest langt vigtigere at fokusere på det, der sker lige nu.
- Det kræver en accept af, at vores handlinger ikke er konklusioner, men åbninger og udforskende skridt.
- Det kræver fokus på liv frem for det statiske – med alt hvad det indebærer.
Det evigt paradoksale er naturligvis, at ovenstående er præcis det, vi er gode til som mennesker, og som vi konstant gør. Hvorfor det kan synes så grotesk, at man i organisationer prøver at kvæle det ved at inddæmme og tæmme, og dermed gøre os langt mindre tilpasningsdygtige, end vi reelt set er.
Det er i øvrigt en række af ovenstående principper, vi udfolder i vores bog Projektkompasset – projektledelse i en foranderlig virkelighed og en række af vores kurser inden for projektledelse, ledelse og forandringsledelse.
