Organisationsudvikling og procesledelse i Billund Lufthavn
Incento har bistået Billund Lufthavns i at skabe en fælles vision for driftsområdets ledergruppe ud fra en procestilgang. Over halvandet år udviklede Billund Lufthavn og Incento i fællesskab et forløb for organisationsudvikling. Forløbet har været med til at flytte organisationen radikalt og har skabt løbende værdi i form af fælles sprog, bedre tværfagligt samarbejde og mærkbare effektiviseringer på driftsområdet.
I nedenstående fortæller René Høgh Jensen, driftschef for Billund Lufthavn, hvilket udbytte han selv, ledergruppen og organisationen som helhed har fået ud af den procesorienterede organisationsudvikling.
Behovet: tværorganisatorisk samarbejde
Efter en større reorganisering i driftsområdet af Billund Lufthavn, hvor flere faglige områder, der før havde fungeret separat, blev samlet indenfor ét ansvarsområde, vendte man fokus mod at skabe fælles processer. Som en større organisation bestående af dengang seks forskellige afdelinger med et betydeligt antal medarbejdere, manglede en lang række af organisationens fælles processer sammenhæng med hinanden grundet den faglige opdeling. Dette betød i praksis, at ansvarsområderne og derved beslutningskompetencerne var delt på tværs af naturlige processer.
René Høgh Jensen, der var nyudnævnt driftschef og havde kendskab til procesledelse fra en tidligere lederuddannelse, var tiltalt af muligheden for at forenkle nogle beslutningsgange og processer i organisationen. Målet var fortsat at nå organisationens økonomiske mål i et hårdt marked ved at finde endnu mere effektive og tværorganisatoriske måder at samarbejde på.
Vision og fælles retning
Incentos sigte var at skabe en fælles vision i ledergruppen for organisationens fremtidige retning, hvorefter denne vision og procestilgangen skulle formidles ned gennem organisationen til mellemleder- og medarbejderniveau.
Dette foregik over en række faser, der strakte sig over knap halvandet år. I første del af forløbet mødtes Incentos chefkonsulenter med driftsområdets øverste ledergruppe ad flere omgange, hvor formålet dels var at formidle en grundlæggende indsigt i procesledelse og dels at agere som sparringspartnere i at skabe en vision for fremtidig organisering samt at lave en umiddelbar forandringsplan. Denne del af processen foregik med et stort fokus på dialog internt i ledergruppen, hvor Incentos konsulenter fungerede som facilitatorer:
”Vi oplevede en stor fleksibilitet i Incentos rolle, og i den første del af forløbet blev der hele tiden lavet tilpasninger til der, hvor vi var som organisation. Der var blokeringer undervejs, der var nye input der gjorde, at det tog nye drejninger, og dermed at der var nye ting, der skulle i fokus, og det var en rigtig god oplevelse, fordi Incento formåede at fange det og sammen med os at finde ud af, hvor vores behov lå. På den måde fortsatte processen i den rigtige retning.” siger René Høgh Jensen
Implementering via mellemlederne
Anden del af processen satte fokus på det næste lederlag, hvor driftsområdets mellemledere blev klædt på til at implementere procesledelsestankegangen ude i organisationen. Her arbejdede Incento ud fra en praktisk tilgang, der tog udgangspunkt i det daglige arbejde i lufthavnen.
Samtidig blev mellemledernes oplevelser af udviklingstiltaget brugt som bindeled til det øverste ledelseslag i en organisationsudviklende kontekst. Dette gav Incentos konsulenter mulighed for at se, hvilke dele der fungerede bedst og hvilke der haltede. På denne baggrund kunne man løbende optimere processen, hvilket sikrede en fortsat dynamik i forløbet, selv efter den endelige opfølgningsdag, der afsluttede forløbet.
Fælles sprog og procestankegang
Efter samarbejdet med Incento oplevede driftsområdet i Billund Lufthavn en lang række forbedringer i måden at organisere deres processer på. René Høgh Jensen peger på det vigtigste udbytte som det, at organisationen har fået et fælles sprog med udgangspunkt i en procestankegang. Dette har givet en grundlæggende forståelse for de kerneprocesser, som forretningsområdet primært arbejder ud fra, og som organisationen skal relatere sin underliggende forretning i forhold til.
Denne fælles forståelse og tilgang i driftsområdets ledergruppe og ned gennem organisationen til medarbejderniveauet har gjort, at organisationens medarbejdere taler mere sammen og koordinerer sammen på tværs af faglige skel. Den bedre kommunikation har medført en effektivisering af driftsområdets daglige arbejde:
”Værdien af samarbejdet med Incento viser sig i vores dagligdag ved, at vi taler helt samme sprog, når vi arbejder ude i hver vores gren af organisationen, men samtidig at både vi og medarbejderne forstår, hvad vores kerneprocessor og hvad de underliggende delprocesser er, og hvad de understøtter i forhold til kerneprocesserne. Derfor kan vi nu få vores medarbejdere til at byde ind de steder, hvor der er nogle behov for, at vi også ser på tværs af faglige skel.”
– René Høgh Jensen
Samtidig har Billund Lufthavn oplevet, at der er skabt konkret værdi idet procestilgangen har rustet driftsområdets medarbejdere til at se, hvor der skal foretages justeringer, når organisationen skal tilpasse sig forandringer. Det værende sig forandringer i form af nye kunder, nye krav fra eksisterende kunder eller forandringer i organisationens omverden.
Incento som samarbejdspartner
Ifølge René Høgh Jensen har samarbejdet mellem driftsområdet i Billund Lufthavn og Incento været velfungerende og givende, idet Incentos konsulenter formåede at fungere som både facilitatorer og sparringspartnere gennem hele processen – fra de indledende seancer, hvor den grundlæggende vision skulle fastlægges, til afslutningen af forløbet med inddragelsen af driftsområdets medarbejdere. Dette har betydet, at forløbet ikke blot har bidraget med positive effekter til selve møderne, men at det var en lang, produktiv proces, der fortsat har været med til at udvikle organisationen efter at forløbet afsluttedes i slutningen af 2013:
”Jeg har oplevet, at Incento både har været meget fokuseret på det udbytte, vi fik ud af selve seancerne med dem, og i lige så høj grad udbyttet vi fik mellem seancerne. Så selvom vi havde noget arbejde, vi skulle udfylde mellem seancerne, så var de gode til at være inde over og følge op på det, så de kunne tilpasse det videre forløb til de nye retninger, vi havde bevæget os i mellem vores seancer. Så der hvor vi står i dag, ville vi ikke have stået uden det her forløb – og det endda selvom vi kun står midt i en forandringsproces – men vi har fået sat noget i søen, som allerede har flyttet os markant, og som har været grundlaget for der, hvor vi kommer hen.” slutter René Høgh Jensen.
