“Hold nu op, jeg bliver dæleme nødt til at oppe mig her, hvis jeg ikke skal falde igennem!” Sådan var én af mine første tanker, da jeg efter at være blevet forfremmet tilbage i 2006 blev en del af bl.a. den nordiske områdeledelse.
Efter kort tid på posten sad jeg nemlig for første gang med i et større strategi- og budgetseminar, og her gik den indledende løse snak på, hvad de andre ledere havde udført af handlekraftige gerninger eller havde fået indført det seneste års tid, som havde medført så og så gode resultater. Og I kan nok forestille jer, hvad de næste to dage gik med: at finde frem til, hvilke helt specifikke tiltag og handlinger der skulle til det kommende år for at sikre dén og dén udvikling – og ja, folk bød i løbet af de to dage ind med de allermest overbevisende bud på, hvad man skulle gøre.
Så ja, jeg måtte skærpe mig, og året efter kunne jeg så være med på den indledende løse snak og fortælle om, hvad jeg havde gjort, som havde givet præcis dét resultat. Men indrømmet, det skete med en snigende fornemmelse af at være bygget på løgne. Ikke at jeg ikke havde gjort de ting, jeg sagde. Men det var en løgn, fordi det var en ligegyldig forsimpling at sige, at resultatet var en direkte konsekvens af dén handling eller dét tiltag. Men det lød jo godt og rart, for derved syntes jeg at være i kontrol, og jeg udviste stærk dømmekraft.
Hvordan tager I imod en dråbe vand?
Ovenstående er jo ganske almindeligt i organisationer, fordi vi i vid udstrækning fortsat opfatter organisationer som rationelle, lineære og derfor nogenlunde kausale. Men sandheden er jo som oftest en anden. Et væld af faktorer og ofte tilfældigheder spiller ind på, om et tiltag skulle føre til noget negativt eller positivt – og et væld af faktorer spiller i øvrigt ind på, at det overhovedet blev sat i værk. Virkeligheden begynder jo ikke ved det nye tiltag; tiltaget er derimod formet af selvsamme virkelighed . eller bliver det i hvert fald lynhurtigt, når det forsøges indført.
I stedet for at tænke på tiltaget eller handlingen som en enkeltdel, du som eksempelvis leder lige sætter ind i maskineriet for at fikse det, så er det i virkeligheden en dråbe vand du drypper ned i et hav, som suger det til sig, hvorefter det … Ja, hvorefter det er ude af din kontrol. Det betyder ikke, at du ikke kan påvirke det hele via den dråbe; det betyder ikke, at det kunne have været hvilken som helst dråbe, du havde smidt i det hav. Men det betyder, at du skal lade være med at tage æren for det og se det som noget isoleret. Det betyder, at du bliver nødt til at forstå organisationer som dynamiske interaktioner, hvor vandet flyder på tværs af enhver grænse. Det betyder, at det er virkelig vigtigt at forstå det organisatoriske udgangspunkt for at tage imod den dråbe vand.
Messi og Ronaldo er afhængig af relationer
Nu kan man så spørge sig selv, hvorfor det overhovedet er et problem at tillægge os selv (eller andre) langt større magt og evne til at skabe kausalsammenhænge, end vi egentlig har? Jo, grundende er mange, men lad mig liste nogle stykker:
- Vi forsimpler tingene helt vildt – og når vi så søger nye løsninger, forsimpler vi igen. Simple løsninger er fine, men forsimplede løsninger er ødelæggende.
- Vi mister fornemmelsen for helheden og for hvordan ting hænger sammen. Vi reducerer organisationer til noget, de ikke er, og ødelægger dermed basalt set vores forståelse for, hvad de faktisk er.
- Vi tror, vi kan kopiere ting på tværs af kontekster og få samme resultat – altså fordi jeg var god til at skabe det og det resultat, kan jeg jo også gøre det et andet sted, eller på et andet tidspunkt; vi har jo bevist kausalsammenhængen, ik’!
- Vi hylder individet langt mere end sammenhængen og relationerne og giver dermed individet uforholdsmæssigt meget plads. Når Messi eller Ronaldo næste gang igen-igen hyldes som verdens bedste, så glemmer vi den absolut vigtigste grund til, at de er det: at de indgår i nogle helt og aldeles formidable relationer på de hold, de spiller på, hvorfor de bliver til langt mere, end hvad de er individuelt.
