Jeg var for nylig til ét af de der arrangementer, hvor temaet var kunde- og brugerforståelse. Jeg havde vel håbet, at man denne gang kunne bringe det hele lidt videre end til den evindelige diskussion om, at virksomheder og offentlige organisationer ikke forstår kunderne eller borgerne, eller ikke forstår at omsætte disses forventninger til konkrete planer, handlinger og resultater. Men nej, desværre ikke. Det blev den sædvanlige konklusion om, at virksomheder og offentlige organisationer er for dårlige til at sætte sig i kundens sted – og desværre også den sædvanlige opskrift på, hvad man så gør. Eller rettere, der var bestemt nye ting, blot faldt de i samme fælde, som jeg så ofte før har hørt.
Output eller outcome – det er spørgsmålet
Nu skal jeg på ingen måde postulere, at alle virksomheder og organisationer da bare har styr på, hvad kundernes eller borgernes behov er. Slet ikke. For der er med sikkerhed fortsat meget at lære om det. Men, men, men – hver gang jeg står til den slags foredrag eller sidder i hygsomme selskaber med venner og bekendte, hvor snakken er faldet på det her tema, får jeg en snigende (vel efterhånden vedvarende) fornemmelse af, at det ofte egentlig drejer sig om noget helt andet. Nemlig nogle klare brist i hele processen med at forstå, hvordan jeg forstår kunderne og borgerne, og det at omsætte det til handlinger, resultater og udfald. Eller ja, jeg plejer selv at kalde dem missing links i processen (derfor billedet).
Lad mig prøve at skitsere tre brist, som jeg ser meget ofte – ikke mindst i forbindelse med organisatoriske udviklingsprocesser, men faktisk også ofte i forbindelse med innovative tiltag i menneskelige systemer. Tre brist, som man måske ved at anskue det gennem kompleksitetens linse kunne undgå.
- Vi er klar over, at der er et behov eller nogle forventninger. Vi går ud og lytter til kunderne og brugerne – eller laver store høringer for borgerne for sådan for alvor at forstå dem. Vi agerer faktisk som en art antropolog eller etnograf (eller ansætter konsulenter til at gøre det) – men så sker brist nr. 1. For hvem er det, der rent faktisk tolker det, de hører derude? Tolkningen bliver – i hvert fald den akkumulerede tolkning, der skal danne grundlag for de efterfølgende handlinger – foretaget af dem, der skal lave de handlinger, eller de eksperter, der skal foreslå nye handlinger. Hvis vi ser det ud fra et kompleksitetsmæssigt perspektiv, er der to store problemstillinger: 1) Tolkning bør overlades til dem, der har behovet (eller dem, der har fortællingen om, hvad der foregår, hvis vi taler forandringsprocesser). 2) Eksperter bliver et unødigt mellemled, som ender med at sløre forståelsen af det komplekse billede. Fjern mellemledene, når du vil have en dybere forståelse af det komplekse.
- Når vi har lyttet og mener at have forstået behovet, forventningerne eller kravet til en fremtidig tilstand, arbejder vi på at finde ud af, hvad der så skal til for at skabe det ønskede udfald. Altså hvilket produkt skal der til. Eller hvordan vores organisation skal “se ud” for at kunne klare den og den udfordring. Og så sker brist nr. 2. I den proces begynder man langsomt men sikkert at sætte lighedstegn mellem resultat og udfald – eller, på engelsk, mellem output og outcome. Ud over at der nok er kognitive grunde til det, altså at vi eksempelvis i den klassiske projektplanlægningsproces langsomt overbeviser os selv om, at vi har fat i den helt rigtige løsning, hvorfor vi ikke betvivler udfaldet, så tror jeg også, det handler om, at vi luller os selv ind i en tro på, at vi har skabt en forudsigelighed. Og ja, vi kan godt med stor sikkerhed forudsige, at vi kan stå med det færdige produkt (eksempelvis en bro), men det betyder ikke, at vi så også kan forudsige, hvad udfaldet af brugen af den bro vil blive. Hvad vil der skabes rundt om den? Hvor mange vil passere den? Hvordan vil udviklingen i hver ende af den blive? Vi glemmer, at et udfald i menneskelige komplekse systemer er usikre – ofte meget usikre.
- Og det leder os til den tredje brist: Vi glemmer, at disse komplekse systemer er under konstant forandring og påvirkning, hvilket igen har betydning for behov og forventning, der også konstant vil være under forandring. Det har stor betydning for den måde, vi ofte designer udviklingsprocesser – om det er for at lave et produkt eller for at lave en organisatorisk forandring, ikke mindst det sidste. For det sker for ofte i komplekse systemer ved, at man netop har lyttet til kunderne eller borgerne, og har lyttet rigtig godt. Derpå designer man et ønsket fremtidsscenario, som man mener er løsningen på udfordringen eller behovet. Og ja, så bliver vi nødt til at gå tilbage i nutiden for så at arbejde os frem mod denne designede fremtid. Problemet er, at vi med andre ord tager udgangspunkt i en designet fremtid og ikke i den eksisterende nutid, når vi går i gang med at skabe forandringen. Drømmescenarier i komplekse systemer er en dårlig cocktail. Vi arbejder ikke med drømme- og fremtidsscenarier på organisatorisk plan, men med hensigtsmæssige retninger at bevæge os i ud fra potentialet nu og her.
Hvilket system er man i?
Indrømmet, det kræver en del ikke at falde i ovenstående fælder – og rent faktisk har vi ikke nævnt en fjerde alvorlig brist, der ofte sker. For egentlig kan ovenstående måder at forstå kunderne på såmænd godt falde heldigt ud, hvis man agerer i sammenhænge præget af en væsentlig grad af forudsigelighed. Så den fjerde brist er vel ret beset, at man ikke har forståelse for, hvilken type af system man agerer i – for nej, ovenstående fremgangsmåde dur ikke i komplekse systemer præget af uforudsigelighed.
Men ja, det er nemt nok at påpege fælder. Hvad med nogle svar på, hvad man så gør? Gerne, for vi tror tror på, at der findes praktiske og konkrete måder at undgå disse brist på, og det vil vi forsøge at forklare nærmere i andet afsnit af dette tema, som snart bliver bragt her på bloggen.
