Der sker ofte noget bestemt i mange projektgrupper: Man begynder at se den virkelighed, man skal lykkes med projektet i, på en ensartet måde. Og den effekt kan forstærkes yderligere af bestræbelserne på at opnå såkaldt alignment.
Man har måske nok mange diskussioner ifm. udarbejdelsen af interessentanalyser, risikoanalyser, budget- og ressourceplanlægningen og i drøftelserne af, hvad en god slutleverance overhovedet er, og hvordan den skal skabes. Man smider måske nok flere omgange brainstorming på banen for at få så mange idéer i spil som muligt (i øvrigt findes der ingen evidens for, at klassisk brainstorming på nogen måde virker efter hensigten – tværtimod). Måske har man sågar dristet sig til at tage Gary Kleins præmortem-metode i brug. Men målet er at opnå alignment.
Og det kan naturligvis synes intuitivt rigtigt. Så trækker man på samme hammel; man arbejder imod det samme mål og kan dermed være allermest effektive. Sådan fremstilles det da også ofte i litteraturen om projektledelse, altså at det er én af projektlederens fornemeste opgaver at skabe netop alignment – eller hvad man nu vælger at kalde det. Så hvori består faldgruben?
Når man tænker ens, tænker man slet ikke
Jeg bruger til tider en sø som metafor for den virkelighed, man skal lykkes med sit projekt i. Projektledelse handler derfor blandt andet om at lære den sø at kende, forstå den, mærke den, vide hvordan den reagerer når …. og lære at navigere på den, efterhånden som man bevæger sig ud i den. I de indledende øvelser for at opnå det er man måske nok åben over for en masse perspektiver. Man tillader deltagerne i projektgruppen, måske en række interessenter, at gå på opdagelse på egen hånd og dele deres “opdagelser”. For på den måde at stykke et billede sammen af, hvad man står over for.
Alt det stykker man så sammen til et fælles billede i bestræbelserne på at opnå alignment – som jeg her lader omfatte både det at være enige om, hvad der skal gøres, men også en høj grad af enighed om, hvad man står over for. “Vi er enige om, at det er sådan her, det ser ud, og derfor sådan her vi skal gøre, så vi på den måde kan opnå det her.” Men der sker ofte noget i den proces:
- Man bliver mindre og mindre kritiske over for egne (gruppens) forudindtagetheder og iboende antagelser.
- Man styrker gruppedynamiske effekter så som conformation bias (bekræftelsesbias) – det vil sige, at vi ofte søger at få bekræftet vores eksisterende opfattelser eller forventninger, og derfor hele tiden leder efter information og signaler, der understøtter netop de opfattelser og forventninger. Det er der ikke nødvendigvis noget skidt i, for vi kan jo have ret, men det kan også være, at vi ikke har. Det er den kritiske refleksion, man langsomt og ubevidst eliminerer: “Har jeg/vi ret, når …”.
- Jo mere ens, vi tænker, jo mindre tænker vi. Jo mere ensartet vi ser virkeligheden, jo mindre ser vi – og jo mindre årvågne er vi over for det uventede. Og det uventede sker. Tit.
- Jo mere alignment, jo mindre lyst til at være den irriterende og den umiddelbart negative, der påpeger, at virkeligheden måske faktisk slet ikke ser ud, som vi ellers var alignet om. Og ja, hvor irriterende det end måtte være, så har vi brug for dem, der tør være irriterende. Dem, der rækker fingeren op til sidst, da vi lige troede, at vi alle var enige om …
Og netop derfor er der risikoanalyser, vil man måske tænke. For så undgår man at styrte ud over kanten i ren og skær alignment-iver. Men risikoanalyser handler om det, vi ved, at vi ikke ved eller kan vide med sikkerhed. Altså usikkerheder. Det garderer ikke mod det, vi ikke kan vide – altså uvisheder. For vi styrer ikke søens udvikling; den er ikke under vores kontrol. Den påvirkes af så meget andet, end hvad vi overhovedet kan begribe til at begynde med. Ligesom vi ofte intet begreb kan have om, hvad selv en velkendt påvirkning kan have af betydning. Med andre ord: Ringene i søen kan konstant udvikle sig i nye retninger, som vi intet kunne vide om, da vi hver især kiggede på den, eller sammen forsøgte at blive nogenlunde enige om, hvad vi ser.
Risikoanalysen som den potentielt set største risiko i komplekse projekter har vi i øvrigt skrevet mere om her.
Det hele er ligemeget, hvis ikke kulturen …
Nu kunne jeg så komme med en fin kort eller lang liste over metoder, man kunne anvende for at imødegå ovennævnte udfordringer. Man kunne lade folk arbejde individuelt som optakt til analysemøderne; man kunne bruge delfi-metoden; man kan anvende tidligere omtalt Gary Kleins præmortem-metode. Det kan bestemt give noget; men der er bare noget, der er langt vigtigere: Kulturen i organisationen og i projektgruppen. For ethvert forsøg på at anvende de metoder, vil være underlagt netop kulturen.
Hvis jeg som projektleder skal få noget som helst ud af, at folk først arbejder individuelt ift. eksempelvis ressourceestimering eller risici, skal folk vide og føle, at der ikke er noget rigtigt eller forkert; at alt har værdi. For folk er jo ikke naive. De ved udmærket godt, hvornår de lige skal justere deres ellers ret pessimistiske / optimistiske bud til, hvis noget er mere populært at sige end noget andet. Hvis man er vant til at få med pegefingeren fra projektlederen, eller få kritiske blikke fra de andre projektdeltagere.
Og det er præcis derfor, at man skal være varsom med for megen fokus på alignment. Man risikerer ikke at få folks sande opfattelse af, hvad der foregår, eller hvad man ser for sig derude i fremtiden. Man risikerer, at folk heller holder sig inden for stregerne end er villige til at bevæge sig uden for dem, hvis situationen fordrer det.
Så hvad kan man blandt andet fokusere på for at gøde jorden for en sådan kultur?
- Anfægt egne og andres antagelser og forudindtagetheder. Spørg: Hvad er det, jeg ikke ser? Hvorfor ser jeg det, som jeg ser det, og hvorfor kunne jeg ske at tage fejl?
- Sørg for at hylde forskellige perspektiver og udforsk dem frem for at lade dig irritere af dem.
- Giv plads til uenighederne, og hvis de ikke er der, så spørg: Hvorfor er det her en elendig idé?
Og det kan passende begynde ved én selv, for som den amerikanske sociolog og filosof Erik Hoffer så viseligt har sagt:
Egentlig tænkning begynder ved uenigheden – ikke bare med andre, men også med én selv.
