Kender du det: Man træder ind i et hjem, hvor alt roder – legetøj overalt, tøj i sofaen, opvasken er mistænkeligt lidt taget, og man tænker “Hold da op, her er der vist ikke styr på noget. Det kan der ikke komme noget godt ud af. Al den uorden!” (Sikkert også grunden til, at min kæreste altid vil rydde minutiøst op, når der kommer gæster …). Men se nu her, hvad psykologen Kathleen Vohs og hendes kolleger fra University of Minnesota fandt frem til i et videnskabeligt forsøg sidste år:
“Prior work has found that a clean setting leads people to do good things: Not engage in crime, not litter, and show more generosity. We found, however, that you can get really valuable outcomes from being in a messy setting.” (Kathleen Vohs) (Læs mere her)
Langt hen ad vejen er kompleksitet jo kendetegnet ved at være netop “messy”, altså noget roderi – forstået på den måde, at der ikke er en synbar og forudsigelig orden i tingene. Sammenhængene mellem årsag og virkning er ikke åbenlyse, og det kan være en naturlig ting at ville forsøge at rydde op i tingene, få mere styr på det hele. Sådan kan det også være i en organisatorisk kontekst, hvor det, der ikke kan kontrolleres, på én eller anden måde skal forsøges kontrolleret, eksempelvis gennem SOP’er og deterministiske modeller. Det er også det, der fører til et sprog om, at kompleksitet skal reduceres, fjernes etc. (et problem, vi vil vende tilbage til i et snarligt indlæg).
Det ordentlige kan dræbe innovationen
Nu er det ikke, fordi det altid er noget problem, men der er bare det ved det, at en sådan ordenstankegang kan være dræbende for innovationen eller nytænkningen, fordi vi ganske enkelt mindsker vores muligheder for at handle anderledes og derfor ofte tvinges til at tænke ensartet. Og vi dræber den spænding, som opstår gennem uenigheder, og vi blokerer for det flow af ny energi, der er en nødvendighed for at kunne skabe nyt. I stedet burde man omfavne “roderiet”, frydes ved det og lære at udnytte det, når vi taler innovation og nytænkning – og mange andre organisatoriske udviklingsprocesser. Men hvordan gør man så det på kompleksitetens, altså uforudsigelighedens, præmisser?
Lad mig komme med nogle bud.
- Forsøg frem for færdigstrikkede løsninger. Når vi arbejder på kompleksitetens præmisser, accepterer vi, at vi ikke kan forudsige udfaldet (eller løsningen) på forhånd, og at det derfor ikke nytter noget at bringe de syv bedste eksperter sammen, så de kan udtænke løsningen. Eller at vi forhører os hos nogle andre eksperter om, hvad der er best practice her (best practice fungerer kun, når graden af forudsigelighed i systemet er meget høj). I stedet begynder vi at lave små forsøg, der konstant skaber ny læring – små forsøg, der sagtens kan fejle (pointen er, at du lærer af disse fejl og derved undgår at lave den helt store fejl ved at komme med den færdige, men forkerte løsning alt for sent i forløbet). Det vigtige i denne proces er især ikke at konvertere til den endelige løsning eller sågar retning for tidligt i processen. Et klassisk eksempel på denne udviklingstilgang er filmselskabet Pixar. Det er således helt og aldeles uhørt lykkedes dem at lave 14 filmhit ud af 14 forsøg – og nej, det er ikke fordi de bare er bedre til at forudsige, hvad der vil blive et hit!! Du kan læse mere om dem her.
- Spørgsmål frem for svar. Netop når vi opfatter udviklingsprocessen som en iterativ og kompleks proces uden grundlæggende forudsigelighed, så må vi også ændre vores måde at spørge på for derved at styrke læringen. Læs mere i dette indlæg.
- Brug det uformelle netværk. Da jeg for vel halvandet år siden var til projektlederseminar i København, var jeg blandt andet til et indlæg af chefredaktøren for den amerikanske rumfartsorganisation NASAs blad. Han fortalte, hvordan de havde skabt en innovativ måde at håndtere de problemer, der betød, at rumskibet Challenger tilbage i 80’erne eksploderede kort efter opsendelsen. Og det var ikke ved, at en række ingeniører havde sat sig ned for at finde løsningen. Det skete, fordi én af de medarbejdere, der arbejdede på problemstillingen, tilfældigvis mødte en kollega (som han aldrig havde mødt før) på gangen og faldt i snak med ham. Kollegaen fortalte, hvad han gik og syslede med, og pludselig slog det ham, at der var noget i det, som kunne bruges til at løse problemstillingen. Det er langt fra altid, at vi kan forlade os på disse tilfældigheder for at finde innovative løsninger, men det er et meget stærkt supplement. Det handler med andre ord om at lade det uformelle rum være en naturlig del af organisationen, animere til det og ikke forsøge hverken at kontrollere det eller formalisere det (ved eksempelvis at placere kaffemaskinerne de strategisk gode steder etc.). Det kan virke meget ineffektivt, men når sandheden skal frem, er det så ikke blot, fordi vi ikke ved, hvad der sker i det uformelle rum? Fordi det uformelle rum kan synes som noget rod i en ellers velstruktureret virksomhed?
- Brug den narrative viden. Man har gennem mange år været bevidst om, at den tavse viden i organisationer er guld værd, men det har samtidig været en enorm udfordring at få gjort denne tavse viden eksplicit og dermed anvendelig for organisationen som helhed. Og hvis man så fik den gjort eksplicit, hvordan skal man så opsamle den og aggregere den til noget meningsfyldt? En metode er at fokusere meget kraftigt på de fortællinger eller narrative fragmenter, der florerer i enhver organisation – meget kort fortalt, fordi narrativer kan rumme kontekster og dermed gengive tommelfingerregler for, hvornår hvad muligvis kan bruges. Og så er de også en måde at gengive erfaring på, og da vi lærer af erfaringer, så kan vi på denne måde så at sige lære uden egentlig at have været en del af det (om end det aldrig kan slå det at lære af egne erfaringer).
Men hvordan gør vi så med hensyn til det at aggregere? David Snowden har sammen med kyndige folk udviklet et ganske innovativt web-baseret system, SenseMaker, hvor det netop er muligt at opsamle organisatoriske narrativer og ud fra denne viden skabe mønstre, som kan gøre os klogere på, hvad der er muligt i systemet, eller hvad der i det hele taget er muligt. Det er så at sige ikke de enkelte narrativer, der er vigtige, men de mønstre, den akkumulerede mængde narrativer skaber.
- Lad systemet selv finde løsningen. Da Jerry og Monique Sternin skulle hjælpe med at finde en løsning på underernæringsproblemet i Vietnam tilbage i 90’erne, fandt de hurtigt ud at af, at det intet hjalp at forsøge at pålægge systemet løsninger, der kom udefra, af mange forskellige grunde, men de fleste afstedkommet af den store kompleksitet i det sociale system. I stedet valgte de at gå en anden vej: De ledte efter den bedst mulige løsning inde i systemet selv, og de gjorde det ved at fokusere på de folk, der gjorde noget helt andet end det gængse – ud fra tanken om, at hvis vi gør det gængse, så fastholder vi mønstret. Det har de senere udviklet til et koncept, de kalder Positive Deviance. Hele grundtanken, der underbygges af forståelsen af komplekse systemer, er, at i komplekse systemer vil det oftest være mere bæredygtigt at lade systemet selv finde og udvikle løsningen, fordi den så at sige er blevet kontekst-valideret. Og der er rigtig meget at hente i systemet selv, når det gælder problemløsning, innovation eller involvering ift. særlige udfordringer i forbindelse med eksempelvis organisatoriske udviklingsprocesser.
- Pareto frem for Gauss. Som Malcom Gladwell fortæller om i en artikel i The New Yorker fra 2006, så forsøgte byen Denver indtil omkring 2005 at afhjælpe sit hjemløseproblem ved at fokusere på at finde løsninger for den langt overvejende del af de hjemløse, med antagelsen om, at på den måde er man mest effektiv, og dermed bruger man også pengene mest fornuftigt. De hjemløse, der faldt uden for den altovervejende gruppe, måtte man så hjælpe inden for de eksisterende rammer. Det er en klassisk måde at tænke på, som udspringer af den gaussiske normaldistribution, der er blevet en meget gængs måde at opfatte verden på. Problemet er bare, at i menneskeskabte systemer (hvor der er forbundethed og dermed feedback-mekanismer, altså kompleksitet), ja, dér er en Pareto-distribution ofte mere korrekt og en bedre måde at skabe bevidsthed på, fordi man netop ikke på samme måde har en tendens til at negligere yderpunkterne eller gå ud fra en forholdsvis stabil median. Ved at tænke Pareto reducerede Denver markant sine udgifter til de kronisk hjemløse i Pareto-halen – faktisk ved at gøre noget, man umiddelbart ville have tænkt ville være voldsomt meget dyrere, eksempelvis give de mest kronisk hjemløse en gratis lejlighed frem for pladser på et herberg. Det er i øvrigt også det, man kan bruge SenseMaker til ifm. narrativer: Man kan spotte de mønstre, der er ved at opstå i yderpunkterne (eller Pareto-halerne) og være nysgerrig på, om disse mønstre kan bruges til at fostre organisatorisk forandring (organisatorisk forandring i komplekse systemer skabes således bedre ved at fokusere på periferien frem for på centrum; centrum er oftest alt for vanskeligt at ændre, tager for lang tid og risikoen for at falde tilbage i vanemønstre er alt for stor).
