Organisationen skal være stærk og kunne modstå presset fra de konstante forandringer. Du skal være stærk og kunne stå oprejst, når opgaver, udmeldinger og … Med andre ord: Organisationer og ansatte skal være ROBUSTE! Men hele strategien egner sig til verden, som den var, og ikke som den er og sikkert bliver endnu mere.
Risikoen ved robusthed i en dynamisk virkelighed
Robusthed har været et organisatorisk mantra i mange år, tænk bare på organisationsdesign gennem standardiserede processer og procedurer. Tænk på fokus på kerneopgaven. Tænk på konstante effektiviseringer (der anses for at være vejen til finansiel robusthed). Tænk på fælles værdier. Tænk på klarhed i opgaveløsningen og tydelig kommunikation. Vi har gennem mange år designet vores organisationer ud fra en antagelse om, at det handler om at undgå fejl, fiasko og forlis, og at det er muligt at forudsige, hvordan dette skal gøres. Altså reducere risikoen.
Problemet er bare, at i en foranderlig og turbulent verden kan en robustheds-strategi ofte være en yderst problematisk vej frem. I en sådan verden ændres virkeligheden som bekendt konstant, og på måder, vi ikke har nogen jordisk chance for at kunne forudsige (selv om vi ofte bilder os selv ind, at det kan vi, eller at det burde vi have kunnet – eller at det kunne vi, og glemmer, at det skyldtes gætværk eller held). Det betyder helt konkret, at den robustheds-strategi for, hvordan jeg skulle kunne modstå turbulensen, med større og større sandsynlighed viser sig at fejle, uden at jeg på nogen måder kunne have forudsagt det.
Med andre ord, i en kompleks verden øger man ofte riskoen frem for at mindske den ved at tænke i robustheds-strategier. For hvis først den strategi fejler, så har den det med at fejle katastrofalt, simpelthen fordi dens gendannelses-strategi vil være at komme tilbage til det, den var, frem for noget andet. Problemet er det åbenlyse, at det, den var, var designet til den virkelighed, der var, men som ikke er mere.
Resiliens er evnen til at komme igen
Men hvad kan så være en strategi? Det logiske svar er naturligvis en adaptiv strategi, eller en resiliens-strategi. Netop ordet resiliens er der da også flere og flere der tyr til netop i stedet for robusthed, men betydningen af det kan variere fra kontekst til kontekst – fra at være nærmest synonym med robusthed til at være den diametrale modsætning til robusthed. Lad mig derfor lige uddybe min brug af ordene her, som kobler sig på brugen af det inden for kompleksitetsforskningen og ingeniør-verdenen:
- Robust: Et system er robust, hvis det kan fortsætte med at fungere uden fundamentale forandringer, når det udsættes for interne og eksterne udfordringer eller pres. Der finder med andre ord ingen tilpasning sted.
- Resiliens: Et system er resilient, når det kan tilpasse sig interne eller eksterne udfordringer eller forandringer ved at ændre i sin måde at operere på. Der kan fortsat være elementer af det originale system tilbage, men der vil typisk være et fundamentalt skift i kernefunktionen, som afspejler en tilpasning til den forandrede virkelighed.
Lad mig straks understrege, at ovenstående ikke er værdiladede ord, sådan at forstå, at det ene skulle være bedre end det andet i nogen absolut forstand. Konteksten vil altid afgøre, hvad der er den bedste strategi. Pointen er blot, at med en mere og mere turbulent verden bliver forståelsen af resiliens-tankegangen og dens tilhørende strategi vigtigere og vigtigere, og en forladen sig på en robustheds-strategi mere og mere risikabel. Brug eksempelvis The Cynefin Framework til at skabe mening i, hvornår hvilken strategi vil egne sig bedst (typisk vil en organisation have brug for begge dele).
Robuste organisationer … og deres problem
Men hvad er det så blandt andet – sådan i en lidt sort-hvid udgave – der rent konkret adskiller en resilient organisation fra en robust organisation?
- Robuste organisationer tænker i statiske systemer og risikoreduktion, mens resiliente organisationer tænker i dynamiske systemer og risikoaccept, og derfor måder at navigere i det på. Et citat fra Keith Weed, chief marketing and communication officer i Unilever forklarer det ganske godt:
- Robuste organisationer tænker ud fra en fail-proof-logik, mens resiliente organisationer arbejder ud fra en safe-fail-logik i bestræbelserne på at agere i en turbulent virkelighed. Man accepterer, at når uvisheden er høj, så er vejen frem ikke at analysere og lade handlinger bero på eksisterende viden, men derimod at eksperimentere for derved at skabe viden gennem nye handlinger. Det er landkortet sat over for kompasset.
- Robuste organisationer tænker i forudsigelighed og det at regne den ud. De tænker i klarhed og entydighed. Resiliente organisationer accepterer rodet og kompleksiteten og tilpasser sig derefter. Et citat fra Pixar-legenden Ed Catmull:
“The fundamental tension is that people want clear leadership, but what we’re doing is inherently messy. We know, intellectually, that if we want to do something new, there will be some unpredictable problems. But if it gets too messy, it actually does fall apart. And adhering to the pure, original plan falls apart, too, because it doesn’t represent reality. … Most of our people have learned that it isn’t helpful to ask for absolute clarity. They know absolute clarity is damaging because it means that we aren’t responding to problems and that we will stop short of excellence.”
_____
- Robuste organisationer har en tendens til at centralisere viden omkring den stærke og entydige forklaring og løsning; det signalerer styrke og hårdførhed. Den resiliente organisation ved, at viden er spredt ud i hele organisationen og er mangefacetteret og uden entydighed. Derfor koncentrerer den sig om at lytte til denne viden, lytte til de ansattes egne tolkninger og fortællinger for derved meget hurtigt at kunne opfange tendenser og faresignaler/mulighedssignaler med henblik på tilpasninger og udvikling. Den tænker i åbne systemer frem for i lukkede og kontrolérbare systemer.
- Robuste organisationer tænker meget i en stringent økonomisk logik, hvor det at være økonomisk robust er lig med effektiviseringer, skære det overflødige væk etc. Igen er der tale om en forsimpling af systemet for at få det til at glide så gnidningsfrit som muligt. Resiliente organisationer tænker effektivitet i en anden og supplerende forstand. Det vil nemlig være katastrofalt at effektivisere så meget, at der så at sige intet er tilbage at give af, når det komplekse system begynder at opføre sig uforudsigeligt. For hvis vi kun har ét svar, har vi intet svar på den uforudsigelige fremtid. Effektivitet handler for den resiliente organisation derfor også om at indbygge overskud, mange perspektiver og sandheder, plads til de ‘umulige’ idéer etc.
- Og til slut den lidt højtravende: Robuste organisationer er ikke i stand til at absorbere energi fra disruptive hændelser, men drænes af dem. Resiliente organisationer er i stand til at absorbere energi fra disruptive hændelser og opløftes derfor af dem på sigt.
P.S.: Som et kuriosum kan man i øvrigt notere sig, at mange virksomheder vel har fornemmet, at de får vanskeligere og vanskeligere ved at håndtere turbulensen og dynamikken i verden gennem standardiserede processer og entydig robusthed. Og hvad synes så at være blevet et alt for ofte svar? Jo, nu er det så den enkelte ansatte, der skal være robust. Altså mere af det samme, bare på individniveau. Se, så begynder det at blive farligt. For selv om nogle måske vil opfatte dette robuste i den psykologiske betydning af ordet, så er min erfaring, at i en organisatorisk virkelighed, dér bliver det forstået, som man altid dér har forstået robusthed. Det er med andre ord enten grov ansvarsfralæggelse eller apati.
