Jeg kan huske, jeg engang var i dialog med en tidligere kollega, der var løbet ind i nogle problemer ift. sin kommunikation med et par medarbejdere. Han talte hele tiden om bestræbelserne på at få sin afdeling til at fungere som en velsmurt maskine, hvor hver enkelt del (medarbejder) var fuldstændigt tilrettet sit formål set i den større sammenhæng.
Jeg forsøgte at forklare ham, at måske han skulle prøve at se organisationen fra et andet synspunkt – ikke så maskinagtigt, men mere noget i interaktion. Det lykkedes vist ikke så godt. Da jeg mødte ham næste gang strålede han godt nok, fordi han nu mente, at han var nået frem til en ny måde at tale om organisationen (eller sin afdeling) på. Nemlig som et helt præcist schweizisk urværk. Tja, det var nu ikke blot et nyt udtryk for det samme, jeg havde været efter.
Mennesker falder ikke “i hak” som tandhjul og tilskårne plader
Nu skal jeg naturligvis ikke belære en masse mennesker om, hvordan de skal omtale en organisation, en afdeling eller et team. Jeg mener dog alligevel, at det har en ret markant betydning. Så hvorfor skal vi ikke omtale organisationer som velsmurte maskiner, præcise urværk eller et perfekt dirigeret orkester?
- For det første er der det helt oplagte argument: En organisation er jo i princippet udelukkende de mennesker, der arbejder i den, og disse menneskers interaktion. Og mennesker er ikke maskiner. Vi kører ikke bare derudaf uden at forholde os til eksempelvis hinanden, vores omgivelser, værdiskabelsen etc. Og det er præcis det, der gør os stærke. Hvis vi bare kørte derudaf, ville vi aldrig kunne afvige, tilpasse, være fleksible eller andet.
- Hvis vi tænker på organisationer som maskiner eller urværk, ser vi enkeltdele foran os, som ting der skal falde i hak. Vi ser noget lineært og ordnet. Vi fornemmer forudsigelighed. Men levende systemer er organisering og løbende tilpasning, ikke substans, som Edgar Morin har formuleret det. Ved at maskinliggøre organisationen ser vi noget alt for statisk og stabilt foran os. Vi bruger for meget tid på at finde ud af, hvor der er det “rigtige” at sætte ind, erstatte noget etc.
- På et mere overordnet plan er problemet, at vi forstår organisationer som noget, vi så at sige kan proppe et input ind i, hvorefter dette input bliver bearbejdet, og ud i den anden ende kommer det ønskede output. Prøv lige at forestille jer, hvor simpel verden skulle være, for at det nogensinde kunne lade sig gøre. Vi gør os frygteligt skrøbelige ved at forsøge at imitere maskinen, for så simpel er verden jo stort set aldrig.
Konsekvensen er den, at det ikke handler så meget om at forsøge at regne den ud – altså hvilket input skal forandres på hvilken måde for at skabe hvilket output – som det handler om at sætte fokus på de mikro- og makro-interaktioner, der sker i en organisation lige nu og her. For det er i virkeligheden dem, der skaber forandringen. De kan ikke styres, forudsiges, predesignes eller planlægges – men de kan sagtens påvirkes og ledes.
