Vi mennesker kan kun opfatte ca. 10% af, hvad der sker i vores hjerne, eller hvad vores hjerne foretager sig lige nu. Det udsagn er jeg ofte stødt på. Men faktisk står det endnu værre til: Vi kan kun opfatte 1% af det! 99% går til noget, vi ikke er klar over – ikke på intet, men på eksempelvis at trække vejret i en god rytme, mærke om kroppen er tilpas, varmt eller koldt etc.
Det brugte jeg forleden min 1% bevidste hjerneaktivitet på at tænke på, fordi jeg lige før da havde brugt den på at tænke på, hvad det egentlig kræver af os rent kognitivt at styrke vores evne til at navigere i det komplekse. For netop en sådan navigation kan jo synes at måtte kræve en langt større bevidsthed, end hvis det hele bare var simpelt ud fra den simple tese, at skal vi være bevidste om mere, må det kræve mere.
Det handler ikke om modelLEN
Set fra min position handler den slutning imidlertid mest af alt om, at vi forsøger at imødegå den øgede kompleksitet – eller rettere, den uforudsigelighed, som er dens konsekvens – med metoder, som ikke matcher den. Hvis bare vi kunne forstå, at det ikke handler om at opfinde modellEN for, hvordan man gør det (for, indrømmet, det kommer saftsusme til at tage sin tid at regne den ud!).
I organisationer fører dette til, at vi er i konstante forsøg på at forsøge at regne den ud, men eftersom vi ikke kan (hvilket intet har med intelligens at gøre, men derimod om netop uforudsigelighed), stresser vi os selv til hele tiden at finde en ny løsning, vi kan implementere, som så ikke … og så ny implementering – som så ikke …
Det er måske en naturlig konsekvens, fordi vi gerne vil føle os på nogenlunde sikker grund, når vi kaster os ud i fremtiden. Altså at vi må gøre noget mere for at have styr på det. I organisationerne må man bare acceptere, at tingene går hurtigere, og at man derfor må arbejde mere, og mere, og mere … At man skal kunne overskue mere og mere. For ovenstående tilgang fordrer netop det, hvis vi insisterer på at skulle blive ved med at leve i illusionen om vores evne til at skabe forudsigelige udfald; at vi har styret os frem til dem.
Udfordringen er bare, at vores hjerne ikke lige pludselig bliver i stand til at blive mere bevidst, altså at den pludselig udvikler sig til at kunne være bevidst om 10%. Og derfor er hele tanken om, at vi bare skal gøre mere og mere af det samme selvsagt en stærkt problematisk vej at gå ned ad. Vi opfanger ganske enkelt ikke mere af den grund, og vi bliver ikke bedre til at håndtere kompleksitet og uforudsigelighed af den grund.
Når hjernen slapper af
Alt det kom jeg til at tænke på, fordi jeg i forsøget på at få bekræftet det med den 1% frem for de 10% faldt over et interview med professor Vincent Walsh fra University College London, Applied Cognitive Neuroscience. Interviewet er vidunderligt indsigtsfuldt af flere grunde, men i forhold til mine strøtanker om vores kognitive kapacitet, når det gælder at navigere i kompleksitet og uforudsigelighed, er det især pointen om, hvornår vi som regel er mest kreativ og faktisk får skabt de bedste idéer, der er interessant. For nej, det er nemlig ikke, når vi er allermest på. Det er ikke, når vi bruger allermest intensivt fokus på at finde frem til de rigtige løsninger (som eksempelvis diverse former for brainstorming og gruppeprocesser) – med andre ord: Det er ikke, når vi tænker allermest på at tænke på at finde den rette vej.
Det sker tværtimod, når hjernen får lov at slappe af. Når vi dagdrømmer, stirrer ind i væggen, ligger eller sidder og lader tankerne flyde alle andre steder hen end på det der foregår inde i fjernsynet, når vi tager en lur, ligger med hovedet ned i hovedpuden og bare lader tankerne strømme af sted … Med andre ord: Når vi ikke er så produktivt optagede af at være produktive.
Og det er jo en ikke helt uvæsentligt pointe, når vi nu står over for en dynamiske verden, hvor vi måske oftere end tidligere bliver aftvunget evnen til at finde på kreative løsninger – altså hverdagenes inkrementelle innovation. For hvis vi nu i vores iver efter at være produktive og forekomme vildt effektive rent faktisk er med til at dræbe vores evne til at navigere kompetent i uforudsigeligheden, ja, så er vi måske på en farlig vej? I stedet skulle vi måske fokusere langt mere på, hvordan vi i organisationer kan tillade så mange momenter som muligt af, at intet sker – for ja, det er åbenbart ofte dér, det sker! In the being in empty space.
