Jeg fik for et stykke tid siden et par bøger om god mødeledelse, I ved, dem med gode råd til, hvordan man bedst forbereder sig til møderne; hvordan man laver en god dagsorden og effektivt sikrer sig at komme igennem den; hvordan man faciliterer mødet, så alle stemmer kommer i spil. Den slags. Jeg fik den som en lidt slet skjult hentydning til min måde til tider at “lede” møderne i den frivilligforening, jeg er formand for. For godt nok har vi altid en dagsorden til vores møder, men ofte stikker vi af sted i alle mulige retninger – eller folk gør, mens jeg passivt (i hvert fald udadtil) lader dem gøre det. Og med bøgernes solide pointer in mente, så kan det naturligvis forekomme dybt ineffektivt og spild af en masse tid. Møder afholder vi ligesom for at skabe orden, ikke for at rode rundt til højre og venstre.
Nytænkningen blev dræbt
Jeg kom til at tænke på det, efter at jeg på det seneste er stødt på nedenstående oversigt nogle gange rundt omkring på internettet. Der er naturligvis nogle fine pointer, og det er selv i min verden også klart, at de alle kan være yderst gavnlige – til visse former for møder!:
For at forklare nærmere, så lad mig lige kort vende tilbage til møderne i frivilligforeningen. På et af vores seneste møder ping-pong’ede dialogen som vanligt rundt uden noget rationelt mål eller med, om end det meste nu nok kunne siges på én eller anden måde at have med det overordnede tema at gøre, nemlig at finde ud af, hvordan vores næste større arrangement skulle være – indhold, struktur etc. – og meget gerne nytænke konceptet. Som man nok kan fornemme, var rigtig meget af det irrelevant, og hvis man skulle følge ovenstående tips, var folk i hvert fald ikke kortfattede og præcise, ligesom de nok ikke altid holdt sig til emnet. Så, effektivt i rationel forstand, nej bestemt ikke. Det fik da også én af mødedeltagerne til spontant at tage over som mødeleder og effektivt få gennemgået alle punkterne samt truffet beslutninger. Lige efter mødeledelsens A-B-C, hvis man nu slog op i den.
Det skal bemærkes, at jeg jo intet belæg har for at sige, at tingene var blevet bedre i det her konkrete tilfælde, hvis vi var fortsat på min måde – og ja, der er en hensigt med denne måde, som jeg nok skal komme tilbage til. Men det stod i hvert fald klart, at da der for alvor kom rationel styring på, endte vi lige præcis dér, hvor vi altid er endt – med et arrangement, der i dén grad lignede rigtig mange af de forrige. Nytænkning var det ret så småt med.
Når der skal tænkes nyt
Min stilfærdige pointe er, at bøger om mødeledelse og tips som dem på billedet ovenfor er ganske gode, når vi sidder i møder, hvor vi mener, at vi kan træffe beslutninger og skabe udvikling, der i høj grad tager udgangspunkt i eksisterende og formaliseret viden. Hvis vi i eksemplet ovenfor nu havde besluttet, at det skulle være sådan og sådan, og at det meget lignede noget, vi har lavet før, så var der jo absolut ingen grund til at træde rundt i mulige måder at gøre det på igen-igen.
Men hvis vi derimod søger ny og ikke-formaliseret viden, bliver vi nødt til at udforske nye muligheder og gøre, hvad der måske forekommer ineffektivt – men ja, hvem i alverden kan på forhånd afgøre, om den eller den dialog fører til det eller det, når vi med kompasset i hånden bevæger os ud i den slags udforskende dialoger? Hvem skal sidde og afgøre, hvad der er relevant og hvad der ikke er relevant? Jeg mener, hvem er det, der skulle være så klog på forhånd at vide det? Og det absolut værste man kan gøre er at begynde at opstille tips og guidelines for, hvordan man så får alt det der uformelle og ikke-formaliserede viden frem, for når først det sker (som i nogle af punkterne på posteren ovenfor), så ender vi med at formalisere det, og så er vi lige vidt.
Centralisering skaber svaghed
Vi bliver nødt til at agere på det uformelles og ikke-formaliseredes principper, og det er gennem det ustrukturerede, det ikke-regelbaserede. Det er jo umuligt at lægge regler for, hvordan og hvornår der skal opstå noget konstruktivt og kreativt ud af en ping-pong dialog. Efter 5 minutter? Efter 10 minutter? Efter 30? Det betyder ikke, at vi så bare kan sidde og have en evig dialog, men det betyder, at man må løsne målfikseringen og dagsordenen, så der er plads til at “stikke af”, så man i det mindste skaber rum til, at der i en rodet proces faktisk kan opstå noget nyt. Billedligt talt er vi i en proces, hvor vi jo ikke aner, hvad vi leder efter, vi ved bare, at vi er taget ud for at lede, opdage, udforske. Min egen tommelfingerregel er, at så længe vi ikke begynder udelukkende at forstærke et mønster, der hele tiden genskaber små varianter af den samme dialog, men hvor vi derimod fortsætter med at stikke af mod højre og venstre, så udforsker vi. Og det er den effektivt ineffektive form for mødeledelse, jeg tror på, vi har brug for i det komplekse.
Og så lige tilbage til overskriften: “Montezuma bedes forlade mødet!” Det er det, jeg siger til mig selv, når jeg fornemmer, at jeg er ved at udøve for meget central styring på tidspunkter, hvor der er brug for nytænkning og læring i stedet for vanetænkning og eksisterende viden. Og hvorfor lige det udtryk? Jo, kort fortalt: Azteker-riget var måske på papiret stærkt, men i virkeligheden – da det stod over for noget ganske ukendt (Henry Cortez) – var det meget skrøbeligt. Skrøbeligheden udsprang af en meget kraftig centralisering og et markant hierarki med Montezuma på toppen. Det gjorde det skrøbeligt, fordi Cortez kunne få ham slået ihjel (trods lovning på det modsatte) og dermed kappe hovedet ikke blot af ham, men af et helt samfund. Da først han var væk, og man ikke forstod det, man stod over for, så ramlede det hele. Det er med andre ord mit billede på, at centraliseringen skaber svaghed, når det står over for det ukendte eller gerne vil udforske det ukendte.
