Brainstorming er elendig for kreativiteten og genererer blot middelmådige idéer. Konsensus er den sikre vej til stagnation og en tonstung hæmsko i bestræbelserne på at manøvrere rundt i dagens kompleksitet. Og ja, så bliver vi i øvrigt en flok dovne drenge og piger af at arbejde i team. Sådan!
Brainstorming og forbindelsen til social kompleksitet
Indrømmet, man finder naturligvis ofte det, man ender med at lede efter, men alligevel vil jeg gerne fremhæve nogle artikler, jeg har læst i den seneste tid, fordi jeg mener, de har stor betydning for det, der er hovedtemaet på den her blog, nemlig social kompleksitet og vores måder at imødegå den på. Meget kort får I lige en præsentation af artiklerne:
- Om brainstorming-metoden. Basalt set, så er gruppe-brainstorming ganske enkelt spild af tid. Der er for mange, der ender med at køre på frihjul; for mange er bange for, hvordan deres idéer vil blive bedømt af andre; og for ofte vil idéerne bære præg af, at det er den fælles median, der “vinder” (de bedste – ofte de vildeste ud-af-boksen-idéer – vinder ikke genklang blandt den grå masse).
- Konsensus og konformitet gør os svage. Jo hurtigere vi kan enes om noget, jo bedre… NEJ! For risikoen for, at du har overset noget meget væsentligt er, ja, væsentlig. Centraliseret viden, hvor vi tænker, at eksperten eller lederen har svaret, giver os troen på usårlighed – men verden viser sig altid at være noget anderledes, end helten troede.
- Grupper skaber dovne mennesker. Et af idealerne med at fokusere på teamwork og stærkt gruppearbejde er tanken om god videndeling, komplementerende kompetencer og så at vi kan motivere hinanden. Men der er lige det ved det, at den menneskelige hjerne ofte er ret doven; den falder tilbage til vanemønstre. Og det bliver blot forstærket i teamwork, hvor vi kan læne os tilbage og lade en anden mene noget.
Faren for at konsensus låser
Så hvad har alt det her med kompleksitet at gøre? Jo, ovenstående er jo nogle påstande, der i dén grad sætter spørgsmålstegn ved værdien af de vaner, vi ofte har tillagt os i organisationer, og som også er de strukturerer, der ligger til grund for, hvordan vi forsøger at tackle kompleksitet. Kompleksitet er som bekendt udtrykt gennem stigende uforudsigelighed og derfor uvished om, hvilke indsatser der skal til for at skabe ønskede udfald. Og jo mere vi låser os fast i konformitet, konsensus og vaner, des dårligere bliver vi til ikke alene at “overleve” rent organisatorisk, men også til at skabe mening og dermed fremdrift i organisationen.
Som leder kan det selvfølgelig altid være rart at fornemme en art konsensus, så man ikke skal mærke al for megen modstand eller ikke skulle blive opholdt for meget ved skranken for overbevisinger. Og som konsulent kan det da, indrømmet, være fint nok at mærke, at man har alle med, at alle kan se perspektiverne etc. Men i virkeligheden er det lige netop i de situationer, man både som leder og som konsulent skal begynde at blive bange. Grupper eller team, der hurtigt og stolt proklamerer, at de har fundet frem til det rigtige svar (når vi vel at mærke arbejder med komplekse problemstillinger), ja, de skal lynhurtigt brydes op, tilføres nye perspektiver, udfordres voldsomt eller ganske enkelt bedes om at komme med ni alternative bud.
Nu er det jo heldigvis ikke sådan, at vi evigt og altid befinder os i det komplekse, så nogle gange er det jo fint bare at gå på løsningen – men der er ingen tvivl om, at ovenstående små finurlige pointer er endnu en understregning af, hvor farligt det kan være for organisationer at sætte alt ind på optimeringer, synergieffekter, hurtige beslutninger, standardiserede arbejdsgange, KPI-styring med mere. Ikke, at det aldrig har sin plads, men det skal godt nok bruges varsomt, hvis man ikke vil kvæle sin organisation langsomt – eller rettere sagt, lade den blive kvalt – af kræfter, man på ingen måde kan styre.
