Ja, spørgsmålet i overskriften er naturligvis retorisk, for selv om hjernen fungerer via neuroner, så fungerer den jo kun, fordi disse neuroner interagerer. Det vil sige, at bevidstheden naturligvis ikke findes i noget enkelt neuron, eller for den sags skyld i flere neuroner. Den opstår i interaktionen imellem dem. På samme måde: Hvor findes tiden i et ur? Eller farten i en motor? Det er kun ved at forstå, hvordan interaktionen finder sted, at vi kan forstå fænomenet – vi kan aldrig forstå en pind af bevidstheden ved at forsøge at reducere vores analyse til det enkelte neuron. Vi ville ødelægge netop det, vi prøver at forstå.
Det er med andre ord dynamikken i hjernen og de mønstre, der opstår, som gør bevidstheden mulig. Jeg tror ikke, at nogen har synderligt svært ved at forstå og acceptere den pointe (om end man kan finde den ligegyldig, men fred være med det). Af samme grund forekommer det mig uendeligt vanskeligt at forstå, at når man så skalerer neuronerne op til den samlede hjerne, skalerer videre op og bringer eksempelvis 278 hjerner sammen til det, vi kalder en organisation, så ryger fokus ofte – alt, alt for ofte – væk fra interaktionen, det dynamiske, det ikke-reducerbare, helheden… og ned på enkeltdele.
Interessentanalysen som eksempel
Et af de mest arketypiske eksempler på dette er interessentanalysen, et vidt og bredt anvendt “værktøj”. Ikke at interessentanalysen ikke har nogen værdi – men prøv lige at tænke over, hvad det er, du prøver at indfange, og hvad det er, du gør verden til? Hvor i interessentanalysen er der noget som helst om interaktionen? Til trods for, at det vel må siges netop at være interessenternes interaktion med dén eller dén person eller gruppe, som i virkeligheden har størst betydning for dit projekt.
På samme måde går mangt en forandringsplan ud på at reducere ting til enkeltdele for derpå at stykke dem sammen til en ny helhed. Sandheden er, at man derved smadrer det, man egentlig skulle prøve at forstå. Jeg er klar over, at det vel sker, fordi betydningen af interaktionen er ligesom med bevidstheden – hvor skal vi finde den, hvordan skal vi forstå den? Den er dynamisk, flyder rundt. Og så er det jo nemmere at dele ting op i bokse og kasser, for dem kan vi smide i en powerpoint, redesigne og lancere som noget nyt.
Virkeligheden sidder ikke i enkeltdelene
Men sandheden er, at enhver ny ting er betinget af den interaktion, der former sig. Interaktionen mellem menneskene, de fortællinger der opstår, den måde vi forstår tingene på etc. Derfor er det essentielle ikke at forstå enkeltdelene, men at forstå hvordan disse enkeltdele interagerer, og hvilke mønstre denne interaktion skaber. Disse mønstre kan du træde ind i – men som man kan regne ud, findes mønstret ikke i ét menneske.
Det er også derfor, at hvis du vil skabe forandringer i en organisation med 278 interagerende hjerner, begynder du ikke ved enkeltdelene. Du begynder med at ændre i den måde, folk interagerer på. Desværre må du acceptere, at du ikke på forhånd kan regne ud, hvad ændrede interaktioner vil føre til. Så derfor er den gyldne regel, at du opfatter det som prøvehandlinger, trækker virkeligheden tættere på og konstant fornemmer, hvad der virker hensigtsmæssigt, og hvad der ikke gør, agerer og reagerer derefter – lukker ned for det uhensigtsmæssige og booster det hensigtsmæssige. Med andre ord, du skaber rammerne for det selvorganiserende princip på en professionel måde. For ja, det selvorganiserende princip vinder altid over centraliserede forsøg på kontrol – om ikke andet, så fordi kontrollen vil dræbe og dø selv. Men noget nyt vil opstå og begynde at organisere sig.
Find din organisation
Lad mig prøve at give et andet billede: Hvis du skal køre ind i en rundkørsel, og du fornemmer, at det dér foregår på en for dig lidt ny måde, hvad gør du? Bagfra kommer der en anden bilist, og han kan ikke vente på dig. Hvad gør du? Du kører naturligvis ind i rundkørslen, men du ved jo godt, at det ville være en elendig strategi bare at holde øje med én anden bilist, eller hver eneste enkelte anden bilist og forsøge konstant at regne ud, hvad de vil gøre, eller analysere, hvad de gør. Forestil dig bare den strategi i Paris’ berømmede rundkørsel. Nej, du gør naturligvis noget andet. Og du fornemmer med sikkerhed helt intuitivt, hvad du bliver opmærksom på interaktionerne og mønstrene. På fuldstændig samme måde med livet og forandringerne i en organisation.
P.S. En lille øvelse: Prøv at finde din organisation. Og nej, et billede af den, et matrikelnummer, en tanke om den eller lignende er jo ikke organisationen. Hvad er den? Hvad består den af? Prøv at reducere den og se, hvad der sker. Du ødelægger mønstret. Og når du har ødelagt mønstret, har du ødelagt organisationen. Så hvorfor er det fortsat så ofte tilgangen?
