Løsningen på dit problem skal matche størrelsen på dit problem. Hvis dit problem er SÅ stort, skal du altså bruge en SÅ stor løsning. Lidt sort-hvidt sagt er det ofte den tilgang, jeg støder på, når jeg taler med folk om, hvordan de tilgår forandringer. Måske det blot er den naturlige konsekvens af at tænke analytisk og forstå organisationer som statiske størrelser?
Og ja, hvis man så står med et yderst komplekst problem, der kan anskues fra nærmest uendeligt mange vinkler, så kan det forekomme helt uoverskueligt at skulle gå i gang med en forandringsproces. Konsulenter bliver inviteret ind: Overblik skal skabes, så handling og plan kan gå hånd i hånd. Styr på det. Action!
Kræver vilde problemer virkelig vilde eller store løsninger?
Den naturlige proces vil her være at forsøge at dele “problemet” eller udfordringen op i enkeltdele og finde frem til, hvordan vi kan håndtere disse enkeltdele fornuftigt og så lægge dem sammen i en samlet enhed: planen.
Men hvad nu, hvis et stort og komplekst problem slet ikke krævede nogen særligt stor og kompleks løsning? Hvad nu, hvis den form for proportionalitet er ophævet i vores dynamiske verden?
Pointen er, at hvis vi holder op med at forstå organisationer som relativt statiske størrelser, som organisationsdiagrammer, og i stedet ser dem som dynamiske interaktioner mellem mennesker (organisationer er jo ret beset ikke andet end en portionfuld mennesker), så vil vi begynde at forstå, at komplekse problemstillinger skal løses som de helheder, de er – fordi alting hænger sammen. Og vi vil intuitivt fornemme, at det er langt bedre at forsøge at påvirke det dynamiske system frem for at lægge færdigdesignede løsninger ned over det – for hvem skulle kunne indfange dynamikken i en statisk plan?
Led efter dér, hvor forandringen allerede sker
Lad mig komme med et eksempel. I Incento arbejder vi en del ud fra det narrative princip – vel at mærke narrativer forstået som hverdagsfortællinger, der baner vejen for dybere indsigt i den organisatoriske adfærd (altså ikke med henblik på at designe nye fortællinger). For et stykke tid siden samarbejdede vi med en kunde, som stod med nogle specifikke udfordringer, der netop forekom komplekse og uoverskuelige (de var vitterligt uoverskuelige i en klassisk, analytisk forstand). Og det narrative landskab, vi fik optegnet og skabt mening i på forskellig vis, hjalp dem ikke. Eller rettere: sådan lød deres konklusion. For processen hjalp dem jo ikke til at finde frem til den helstøbte plan, der kunne bringe dem i land. De fandt ikke planen i landskabet, og landskabet afslørede ikke en sammenhængende række handlinger, de kunne foretage for at få løst udfordringerne (eller ja, problemerne, for det var jo det, de var).
Og det havde de naturligvis ret i, for hvordan skulle det kunne det? Landskabet kunne til gengæld gengive en naturligt dynamik, som var lige præcis den dynamik, de skulle træde ind i for at komme videre. Og ved den gengivelse, dvs. ved at “tvinge” folk til at være i den dynamik, forstod de pointen med ikke at forsøge at lægge den samlede plan for, hvordan de kunne flytte sig fra dér, hvor de var, til dér, hvor de gerne ville være ifølge deres problemanalyse. De kunne ikke bare løfte dette dynamiske narrative landskab op og modellere det lidt, og derpå flytte det et andet sted hen og vupti, så kører maskineriet igen. Altså lave den store forkromede forandringsplan.
Hvad man i stedet kom frem til var: Drop tanken om at forsøge at regne løsningen ud gennem store planer og sæt gang i små handlinger i stedet. Altså at tilgå det tilsyneladende store problem gennem mindre tiltag. De begyndte at lede efter små sprækker i det narrative landskab – dvs. at de ledte efter handlinger, der pegede på alternative fortællinger, som var mere hensigtsmæssige i forhold til at få løst problemet. Og der er altid sprækker i landskabet. (There’s a crack in everything – ja, også her skal mesteren hyldes). Det er ikke sprækker af store grandiose fortællinger, men derimod små fortællinger om nogen, der måske gjorde noget andet, oplevede noget andet, forsøgte noget andet, handlede lidt anderledes…
Påvirkning frem for analyse
Set gennem denne linse handler forandringsledelse ikke længere om at analysere, planlægge, designe, forudse etc., men derimod om at påvirke systemet gennem små hverdagshandlinger – og påvirke mere bevidst. For når alt kommer til alt, hvad er så organisatorisk adfærd andet end netop dét: at påvirke og blive påvirket ift. en retning, vi gerne vil i?
Set fra vores position, så handler den minutiøse analyse- og planlægningstilgang i forandringsledelse alt for ofte om at prøve at forudse, hvad der skal til for at en bestemt fortælling kan blive en realitet. Hvor stor en løsning skal vi designe for at matche udfordringen. En sådan tilgang er med til at fastholde en organisation som en statisk størrelse og dermed fastholde tanken om, at for at løse store problemer skal vi have store løsninger. Det kan naturligvis være fint for os konsulenter – men det matcher ikke virkeligheden. Med mindre man altså kontinuerligt har fastholdt og vil fastholde organisationen som noget statisk. Og så må jeg bare sige: Jamen, så held og lykke med det!
