Lidt forsimplet er der kun to ting, du skal tænke over, for at forstå kompleksitet:
- Verden er basalt set et uforudsigeligt sted = kompleksitet på spil (og ja, paradoksalt nok: Jo mere forudsigelighed, vi mennesker har skabt eller forsøger at skabe, jo mere kompleks bliver verden – antallet af spørgsmål stiger således eksponentielt, efterhånden som vi finder svar!).
- Antallet af forbindelser i systemet – formelle og uformelle – er langt flere, end hvad du ser på overfladen (derfor billedet, som jeg fik tilsendt for et stykke tid siden). Du kan måske godt afdække dem, men hvis først du vil ændre på noget i systemet, er det umuligt at forudsige, hvad udfaldet af en intervention vil være. Med andre ord: Når du ikke længere med nogen rimelig grad af sandsynlighed kan forudse, hvad der vil ske, når du gør A, så er der tale om kompleksitet. Et eksempel: Et plejehjem (bygningen) vs. et plejehjem (kulturen i den bygning). Jeg kan godt tegne og lægge en plan for selve bygningen og med ganske stor sandsynlighed sige, hvordan den ser ud, når den står færdig. Men i det øjeblik, jeg lukker mennesker ind i det plejehjem, hvem styrer så planen for kulturen, der bliver skabt? Og endnu større: Hvem har sat sig ned og lavet masterplanen for kulturen i Danmark? Eller ja, samfundet Danmark?
Men lad mig også blive bare en smule nørdet og tage udgangspunkt i ords betydning i bestræbelserne på at gøre det endnu tydeligere. Når vi taler om kompleksitet er det vigtigt at skelne mellem ordene ‘kompliceret’ og ‘kompleks. Det sidste er nemlig ikke ‘blot’ kompliceret i hverken anden, tredje, fjerde … potens. ‘Kompliceret’ stammer det fra det latinske complicare, som betyder ‘at folde’, mens kompleks stammer fra det latinske complectere, der betyder ‘at flette’. “Situationer, der er komplicerede, er altså situationer bestående af mange lag eller folder, og man kan finde frem til kernen ved at folde ud, indtil man afdækker den kritiske overflade. Hvis man til gengæld forsøger at udflette ting, ødelægger man dem,” som kompleksitetesteoretikeren Michael Lissack forklarer det.
Med andre ord, så er noget, der er komplekst, noget andet end summen af alle de enkeltdele, det består af. Og nedbryder man det i enkeltdele, ja, så ødelægger man i princippet det selvsamme, man forsøger at forstå eller forsøger at skabe. Det gør man, fordi det komplekse systems ‘natur’ er opstået ikke ud af enkeltdelene, men derimod ud af de utallige interaktioner og sammenhænge, der sker og skabes mellem disse enkeltdele. Og hele pointen er, at dette i komplekse systemer ikke styres af nogen central kraft.
Kompleksitet kan ikke reduceres
Derudaf kan man også udlede, at kompleksitet ikke er noget man kan reducere eller slå ihjel. Kompleksitet kan på mange måder sammenlignes med “kultur”: Det er bare, og vi kan ikke bare viske kultur væk – måske én type af den, men så kommer der bare noget andet i stedet, og det ‘andet’ kan ikke predesignes eller styres. Hvis vi ville reducere det, skulle vi så at sige lukke systemet om sig selv og forhindre interaktioner, hvilket i en organisatorisk sammenhæng ville det sige at stoppe med at interagere med omverdenen og forbyde al intern kommunikation. Naturligvis en bizar tanke, og de fleste kan nok hurtigt fornemme, at et sådant system langsomt (eller hurtigt) vil dø. Et system udvikler sig og er i stand til at tilpasse sig, netop fordi det er komplekst og derfor så at sige er i stand til at interagere med den kompleksitet, der er er rundt om det. Et simpelt og meget forudsigeligt system – altså et system i fuld kontrol – mister denne evne (dermed ikke sagt, at et sådant system ikke kan eksistere og overleve – Best Practice og SOP’er eksisterer jo af en grund – men det kræver, at det ikke så at sige skal interagere med kompleksitet.)
Lad mig i øvrigt understrege, at kompleksitet ikke er noget værdiladet ord. Kompleksitet i sig selv fører ikke automatisk til noget godt.
Men hvad er så nogle af de direkte konsekvenser af kompleksitet? Det vil vi løbende komme ind på i kommende indlæg.
* Det er en diskussion værdig i det hele taget at forholde sig til, hvorvidt og hvordan man kan afgrænse et system – eksempelvis en organisation. Hvor går grænsen for en organisation? Juridisk og ansvarsmæssigt kan vi nok afgrænse det, men CSR er jo et eksempel på, hvor enormt svær den afgrænsning nu er i en langt mere forbundet verden. Det samme vil i øvrigt ofte være tilfældet for din businessplan eller din strategiplan.
