Kontekst før metode. Det plejer at være mit simple svar, når nogen spørger, hvordan man i organisationer får agile og plandrevne tilgange til eks. projektledelse til at spille sammen. Det kræver naturligvis noget uddybning.
Det agile sidder ikke i metoderne
Før jeg uddyber, vil jeg dog først hurtigt forklare, hvordan jeg definerer agil projektledelse. Ordet agil betyder “hurtig, let og smidig i sine bevægelser” (Den Danske Ordbog), og det er i den brede forståelse af ordet, at jeg bruger det her. Jeg mener derfor ikke blot SCRUM, SAFe etc. – eftersom de metoder ikke i sig selv gør noget som helst agilt. Man kan være nøjagtigt lige så rigid i sin udfoldelse af de “agile” (i klassisk forstand) metoder, som man kan være hurtigt, let og smidig i sin udfoldelse af plandreven projektledelse. Jeg har mangt en gang stået i organisationer, hvor man ganske rigidt har insisteret på, at et projekt skulle køres agilt – eller hvor man i alt for høj grad har forsøgt at designe sig til bestemte måder at være agil på. Det er en grundlæggende misforståelse af, hvad det vil sige at være agilt, på forhånd at ville lave en model for det.
Og så tilbage til mit korte udsagn om “kontekst før metode”. For jo, det er selvfølgelig en smule letkøbt, men der er en væsentlig pointe bag. Al for megen snak går på, hvorvidt man i en organisation skal anvende den eller den metode eller model – i stedet for at bruge vigtig tid på at drøfte, hvad den specifikke kontekst, metoden eller modellen skal anvendes i, fordrer. Det betyder, at det hele ender med at blive en træning i metoder og modeller, som man så forsøger at lægge hen over konteksten, altså virkeligheden, som kendte man den på forhånd. Men en kompleks og dynamisk virkelighed kan aldrig indfanges a priori i metoder og modeller.
Fokus på meningsskabelse
Enhver form for samspil mellem eksempelvis det agile og det plandrevne må derfor begynde med at forholde sig til den kontekst (det territorium), projektet skal lykkes i. Her anvender jeg som regel David Snowdens The Cynefin Framework eller bare Cynefin (se figur 1 nedenfor), som man kan læse eller høre mere om fra manden selv her eller læse uddybende om i vores bog Projektkompasset. Det er ikke en analysemodel, der anvendes til at optegne kortet over projektterritoriet; det er en meningsskabende ramme, der gennem dialog anvendes til netop at skabe en dybere forståelse, hvordan man opfatter konteksten.
Figur 1: David Snowdens The Cynefin Framework. Kilde: Rosenberg og Pedersen, “UVIS” (2021
De “åbenlyse” og det “komplicerede” domæner er dér, hvor vi enten helt oplagt eller gennem analyser kan finde frem til, hvad der skal til for at skabe et ønsket resultat. Det “komplekse” er dér, hvor for meget afhænger af … For mange ting påvirker på uforudsigelige måder, eller man træder ind i en kontekst, hvor sammenhængene ikke er sådan at gennemskue – ofte lærer man dem først at kende, når man gør noget. Det “kaotiske” er der hvor noget er ved at bryde sammen, stikker af i mange forskellige retninger og er fuldstændig ude af kontrol.
Jeg anvender rammen ved at bede eksempelvis projektgruppen – og måske andre, der har en stærk interesse i projektet – have en åben dialog om, hvor de oplever, at de vil bevæge sig med deres projekt. Dialogen vil betyde, at man kommer til at tale om forskellige dele af projektet, og at netop de forskelige dele synes at “høre hjemme” i forskellige domæner. Et projekt vil som oftest rumme både det forudsigelige (åbenlys og kompliceret) og det uforudsigelige (komplekse og kaotiske) – hvilket så igen vil gøre det synligt, hvorfor man ikke bare kan begive sig ud på projektrejsen med én fast model og ét fast metodesæt i baglommen. Nogle gang må man eksperimentere sig frem, andre gange lægger man planen (stor eller lille) på forhånd.
Det agile sidder derimod i mennesket
Derfor handler det ikke om enten det ene eller det andet – at være agil i sin projektledelse handler i bund og grund om at være agil i sin evne til fleksibilitet og smidigt at veksle mellem sine metoder.
Min pointe er, at hvis først man erkender kontekstens evige vigtighed, og at det er ens evne til at tilpasse sig den smidigt og adræt, så vil man også se det ganske logiske i hele tiden at flekse mellem det agile og det mere plandrevne. For det værste man nu kunne gøre, ville være at finde på en ny model, der kan rumme det plandrevne og det agile i ét. Verden har nok modeller og metoder.
Det er vores evne til den løbende meningsskabelse; vores evne til konstant at være årvågne og ikke tro, vi har ret på forhånd; vores evne til at danse med konteksten frem for at kæmpe imod den – det er de evner, der skal udvikles yderligere. Agiliteten kommer ikke gennem metoderne, men gennem dem, der anvender dem.
Det er netop den form for samhørighed og vægtning af konteksten, vi bringer i centrum på vores træningsforløb inden for projektledelse. Læs mere om dem her.
