Kontekst før metode. Det plejer at være vores simple svar, når nogen spørger, hvordan man i organisationer får agile og plandrevne tilgange til eks. projektledelse til at spille sammen. Det kræver naturligvis noget uddybning.
Det agile sidder ikke i metoderne
Før vi uddyber, vil vi dog først hurtigt forklare, hvordan vi definerer agil projektledelse. Ordet agil betyder “hurtig, let og smidig i sine bevægelser” (Den Danske Ordbog), og det er i den brede forståelse af ordet, at vi bruger det her.
Vi mener derfor ikke blot SCRUM, SAFe etc. – eftersom de metoder ikke i sig selv gør noget som helst agilt. Man kan være nøjagtigt lige så rigid i sin udfoldelse af de “agile” (i klassisk forstand) metoder, som man kan være hurtigt, let og smidig i sin udfoldelse af plandreven projektledelse. Vi har mangt en gang stået i organisationer, hvor man ganske rigidt har insisteret på, at et projekt skulle køres agilt – eller hvor man i alt for høj grad har forsøgt at designe sig til bestemte måder at være agil på. Det er en grundlæggende misforståelse af, hvad det vil sige at være agil, når man på forhånd vil lave en model for det.
Og så tilbage til vores korte udsagn om “kontekst før metode”. For jo, det er selvfølgelig en smule letkøbt, men der er en væsentlig pointe bag. Al for megen snak går på, hvorvidt man i en organisation skal anvende den eller den metode eller model – i stedet for at bruge vigtig tid på at drøfte, hvad den specifikke kontekst, metoden eller modellen skal anvendes i, fordrer. Det betyder, at det hele ender med at blive en træning i metoder og modeller, som man så forsøger at lægge hen over konteksten, altså virkeligheden, som kendte man den på forhånd. Men en kompleks og dynamisk virkelighed kan aldrig indfanges a priori i metoder og modeller.
Fokus på meningsskabelse
Enhver form for samspil mellem eksempelvis det agile og det plandrevne må derfor begynde med at forholde sig til den kontekst (det territorium), projektet skal lykkes i. Her anvender vi som regel David Snowdens The Cynefin Framework eller bare Cynefin (se figur 1 nedenfor), som man kan læse eller høre mere om fra manden selv her eller læse uddybende om i vores bog Projektkompasset. Det er ikke en analysemodel, der anvendes til at optegne kortet over projektterritoriet; det er en meningsskabende ramme, der gennem dialog anvendes til netop at skabe en dybere forståelse, hvordan man opfatter konteksten.
Figur 1: David Snowdens The Cynefin Framework. Kilde: Rosenberg & Pedersen (2021), UVIS – Ledelse mellem kaos og kontrol.
De “åbenlyse” og det “komplicerede” domæner er dér, hvor vi enten helt oplagt eller gennem analyser kan finde frem til, hvad der skal til for at skabe et ønsket resultat. Det “komplekse” er dér, hvor for meget afhænger af … For mange ting påvirker på uforudsigelige måder, eller man træder ind i en kontekst, hvor sammenhængene ikke er sådan at gennemskue – ofte lærer man dem først at kende, når man gør noget. Det “kaotiske” er der hvor noget er ved at bryde sammen, stikker af i mange forskellige retninger og er fuldstændig ude af kontrol.
Vi anvender rammen ved at bede eksempelvis projektgruppen – og måske andre, der har en stærk interesse i projektet – have en åben dialog om, hvor de oplever, at de vil bevæge sig med deres projekt. Dialogen vil betyde, at man kommer til at tale om forskellige dele af projektet, og at netop de forskelige dele synes at “høre hjemme” i forskellige domæner. Et projekt vil som oftest rumme både det forudsigelige (åbenlys og kompliceret) og det uforudsigelige (komplekse og kaotiske) – hvilket så igen vil gøre det synligt, hvorfor man ikke bare kan begive sig ud på projektrejsen med én fast model og ét fast metodesæt i baglommen. Nogle gang må man eksperimentere sig frem, andre gange lægger man planen (stor eller lille) på forhånd.
Det agile sidder derimod i mennesket
Derfor handler det ikke om enten det ene eller det andet – at være agil i sin projektledelse handler i bund og grund om at være agil i sin evne til fleksibilitet og smidigt at veksle mellem sine metoder.
Vores pointe er, at hvis først man erkender kontekstens evige vigtighed, og at det er ens evne til at tilpasse sig den smidigt og adræt, så vil man også se det ganske logiske i
Balancekunsten bliver vigtigere og vigtigere
Netop den tilgang, at lade konteksten (eller virkeligheden) afgøre, hvad der er den mest effektive vej frem, bliver vigtigere og vigtigere. I en foranderlig, nogen vil sige uforudsigelig, tid, vil konteksten hele tiden skifte, og derfor er det vigtigt at stille hinanden (og sig selv) spørgsmålet: Hvad kalder konteksten nu på? I en virkelighed, der ikke ligger fast, er det en ineffektiv strategi selv at lægge sig fast – også når det gælder tilgangen til projektledelse.
Så jo, træning og brugen af metoder i praksis er fortsat vigtigt for en projektleder. Men endnu vigtigere bliver det at opøve en slags fleksibilitet, hvor man som projektleder (og projektorganisation) hele tiden er i stand til at afvige fra vanetænkningen. Forvente, at det uventede både kan og vil ske – og ikke blive væltet omkuld, når det sker.
Og det er ofte her, udfordringer for alvor begynder. For det vil kræve, at man er åben for, at ens billede af virkeligheden måske faktisk ikke holder stik.
