God forandringsledelse kræver god ledelse af forandringer. Og god ledelse af forandringer må nødvendigvis kobles med evnen til at kunne lave en plan; at kunne konfrontere udfordringerne på vejen mod målet lige på – og hårdt om nødvendigt; at kunne eksekvere og kommunikere klart. Og det kræver, at nogen stiller sig i spidsen for forandringen.
Det forekommer nærmest indlysende, at sådan må det være. Forandringer skal formes og initieres. De skal visioneres og kommunikeres, så de er til at forstå. Ellers kommer tilfældighederne til at råde. Forvirring vil opstå. Ineffektivt på bundlinjen. Håbløs gerning.
Eller hvad?
Til middagsselskab med forandringer
Forestil dig dette: Du har sammen med din kæreste arrangeret et middagsselskab, en lidt uformel komsammen med 25-30 mennesker. Det er ikke, fordi I har planlagt det hele i detaljen og konstant har fokus på hverken output eller outcome, men I har dog haft en tanke om, at det skulle være et arrangement, hvor folk mingler og møder nye mennesker. Hvor det hele gerne må være lidt ’tilfældigt’ og uformelt på en ‘rodet’, men rolige måde.
På et tidspunkt stikker du og din kæreste hovederne sammen for at snakke om, hvordan det går. Det gør det ikke, i hvert fald ikke efter hensigten. Folk bliver i de samme små grupper. Det hele føles tungt og fastlåst; slet ikke ’tilfældigt’. Så I beslutter jer for, at noget skal ændres. I stiller jer naturligt nok i spidsen for det, klar til at lede forandringen.
Fremgangsmåden bliver, at I først får talt med nogle relevante stakeholders. Med deres input og jeres egne intentioner laver I en lille plan. I beder så om folks opmærksomhed for at forklare, hvad der nu kommer til at ske og hvorfor – og hvad visionen med det er. Så begynder I at flytte rundt på tingene som beskrevet i planen. En del af gæsterne bliver nødt til at hjælpe til ad flere omgange. I kalder også sammen til en midtvejsstatus. Først i stuen, så i køkkenet. Og så skal der flyttes mere rundt, forklares noget mere. Andre gæster skal nu inddrages. Der begynder at komme lidt snakken i krogene, og ikke alle har lyst til at flytte sig rundt, som I gerne vil. Så I bruger selvfølgelig også tid på at bearbejde den ‘modstand’, der langsomt opstår – ved hele tiden at understrege, hvorfor I gør, som I gør.
Tidskrævende og omkostningstunge forandringer
Sådan går det, slag i slag, indtil I har eksekveret planen fuldt ud, naturligvis med de nødvendige justeringer undervejs.
I har fulgt forandringslederens ABC. Lige efter bogen. Men der er bare det ved det, at tilgangen i den bog er både enormt tidskrævende og meget omkostningstung: store indsatser og megen direkte involvering. Masser af møder og konstant ændringer af de oprindelige planer. Friktioner og modstand, der skal overvindes, fordi man så direkte og lige på vil ændre folks adfærd.
Og mindst lige så problematisk: Hvor ved I fra, at det er lige præcis den designede forandring, der vil skabe succes? Det ved I først, når I er færdige – og hvis det ikke er det, altså en succes? Ja, så er det i gang igen. Omkostningstungt.
Spørgsmålet er, om man ikke med fordel i mange situationer kunne følge en helt anden tilgang, og dermed ikke bare skabe langt mindre omkostningstunge, men også langt mere levedygtige forandringer?
Fremkald forandringer i stedet for at pålægge dem
Tænk nu på det samme middagsselskab, med de samme intentioner fra jeres side og de samme udfordringer. I stikker hovederne sammen, men i stedet for at tænke en forandring til ende og lave en handleplan, som skal skabe en ny og forbedret fremtid, taler I om, hvad situationen gør muligt nu og her, uden at forårsage ‘revolutioner’. I stedet for at tale om hvilke forandringer, I skal pålægge forsamlingen, taler I om, hvad I mon kan gøre, der kan tillade eller fremkalde ændrede former for interaktion mellem gæsterne.
Måske kan I stille maden tre forskellige steder i stedet for kun ét sted. Måske kan I rykke en smule rundt på nogle stole. Måske kan I låse ét af toiletterne af (med en undskyldning om, at det er stoppet), så flere kan stå i kø sammen. Måske har I hørt nogen tale om, at det da kunne være fedt med lidt dans. Eller I har hørt andre tale om, at … ja, hvad end, de lige måtte have talt om, som måske kan ‘bruges’.
Alt handler om at skabe betingelserne for, at noget nyt kan vokse frem, uden at I har designet det nye i detaljen på forhånd; uden, at I konfronterer udfordringerne lige på. Og altid med udgangspunkt i, hvilket potentiale den nuværende situation indeholder. I er måske inspireret af den franske filosof François Jullien:
… man kan ikke trække i en plante for at fremskynde dens vækst (et billede på direkte handling), og man kan heller ikke undlade at hakke og luge jorden rundt om planten for at fremelske væksten (ved at skabe fordelagtige betingelser for den) … Du må tillade den at vokse … at tillade ting at ske indebærer aktiv involvering. (Jullien, F. (2004). A treatise on efficacy: Between Western and Chinese thinking. Honolulu: University of Hawaii Press. (vores oversættelse))
I er aktive, men ikke i en direkte og ledende forstand. I leder ikke denne forandring; I pålægger ikke forandringen direkte. I tillader, at den sker . Det er ikke jeres udtalte vilje, der skinner igennem. Men det er heller ikke ren og skær tilfældighed. Der er intentioner bag; der er en ønsket retning. I har blot sluppet jeres eget billede af et “slutprodukt” af syne for i stedet at bruge tiden på at være lige dér, hvor tingene sker; lige dér i den situation, hvis potentiale er afgørende for, hvad der sker. Det er jer – sammen med alle andre – i nutid, i stedet for i fremtid.
En bedre måde at møde en dynamisk og foranderlig virkelighed
Ofte vil den sidste tilgang, den evolutionære i stedet for revolutionære, være den bedste måde at fremkalde forandringer i en virkelighed, der er fuld af dynamisk kompleksitet, usikkerheder og uforudsigelighed. Den såkaldte VUCA-verden. Det er en virkelighed i konstant bevægelse, hvor det som oftest er umuligt at forudsige, hvad bestemte initiativer fører til bare et lille stykke ude i fremtiden. Det er ganske enkelt ineffektivt at forsøge at møde den virkelighed med en forandringslederens ABC-tilgang. Handlinger og initiativer skaber bevægelser, men bevægelser, man ikke bare kan regne ud – så derfor skal man slippe den trang. Til det kan man lade sig inspirere af føromtalte François Jullien og fokusere på:
- Situationens potentiale i stedet for handleplaner, der strækker sig ind i fremtiden.
- At ‘modne’ betingelserne i stedet for at designe fremtidige ønsketilstande (“Om tre måneder skal vi se sådan eller sådan ud“).
- Lydløse transformationer – forstået som indirekte handlinger i stedet for direkte handlinger, hvor intentionen er at møde udfordringerne lige på og hårdt.
- At fremkalde forandringer i stedet for at pålægge dem.
Det er fortsat en handlingsorienteret tilgang til forandringer, men det er handling i nutid med konstant primært fokus på nutid. Det er handlingsorienteret uden ønske om direkte kontrol, og det er derfor væk fra tanken om (forandrings)lederen som helten i spidsen for forandringen. Det er handlingsorienteret med en accept af ikke at have regnet den ud – altså en accept af en grundlæggende uvished og uforudsigelighed. Det er levedygtige forandringer i stedet for overlevelsesforandringer.
Vi har sagt det mange gange før: Dén tilgang er konkret forandringsledelse, mens tilgangen i forandringslederens ABC alt for ofte forbliver abstraktion.
