Hvad skal man egentlig kunne som projektleder? Dem, der har erfaringen med projektledelse vil med al sandsynlighed nævne en liste med det, der har gjort dem gode i disciplinen. Og efter at have spurgt en række projektledere vil den liste så blive alenlang, for nej, der er ikke nogen universel fempunktsliste – eller 10-punktsliste for den sags skyld. Alle projekter, alle kontekster, alle faglige felter – og alle personlige præferencer – kalder på noget bestemt for at lykkes.
Projektledelse spænder bredt
Alligevel vil vi tillade os at komme med et indspark med seks opmærksomhedspunkter, som kan siges at være en slags ramme for projektlederen. Eller ja, seks udkigsposter at forstå sit projekt fra, som billedet indikerer. De kan naturligvis alle tolkes i forskellige retninger, når de udfyldes i praksis – for meningsskabelse vil altid være det, der kommer til at forme den enkeltes praksis. Heller ikke som projektleder kan man agere objektivt, som var man en blank tavle inden i.
Først er det dog afgørende at pointere, at når vi ikke har inkluderet det, mange nok vil betragte som projektlederens egentlige håndværk, nemlig styr på og evnen til at kunne anvende projektværktøjerne, er det ikke for at negligere dem. Vi betragter dem blot som indlysende at have styr på. Interessentanalyserne, relationslandskabet, risikohåndteringen, ressourceestimeringerne, tidsplanen, og hvad der ellers findes af værktøjer. De er nødvendige på hver deres måde og omfang, i ethvert projekt.
Men det samme er de seks opmærksomheder, som vi til gengæld ofte ser blive negligeret.
De seks opmærksomheder
Kontekstens betydning
Ethvert projekt foregår i en virkelighed. Og den virkelighed er ikke bare som enhver anden virkelighed. Den er særlig. Den er særlig pga. de relationer, der er netop dér. Den er særlig pga. den historik, konteksten bærer på. Den er særlig pga. de fortællinger, der fortælles netop dér og som er med til at skabe den fælles mening og forme de handlinger, der sker.
Pointen er, at hvis et projekt skal kunne være levedygtigt, må det ofte formes på måder, der gør det muligt for det at møde den kontekst, det skal realiseres i. Kontekstuafhængig projektledelse findes ikke. I en kontekst, hvor man har stor erfaring med at arbejde procesorienteret, vil man kunne implementere nye processer på en helt anden måde, end hvor man aldrig har arbejdet sådan før. I en kontekst, hvor man har dårlige erfaringer med projekter, vil man kunne arbejde med projekter på en anden måde, end hvor man har gode erfaringer.
Projektledelse er derfor også at forstå konteksten. Hvilke fortællinger betyder noget. Hvilke relationer betyder noget. Hvordan betyder historikken noget? Hvilke aspekter af kulturen har for alvor indflydelse på projektet?
Forandringsperspektivet
Alle projekter rummer en forandring. Men hvad er endnu vigtigere er, hvordan den forandring piller ved menneskers virkelighed. For selv om et projekt handler om at bygge motorveje, implementere nye it-systemer eller flytte til ny lokation, handler det også om mennesker.
Et afgørende aspekt af projektledelse er derfor at have øje for, hvordan projektet påvirker nogens virkelighed, og hvilke reaktioner det vil kunne afføde. Der er megen snak om modstand mod forandringer, men ofte kommer den modstand, fordi folk ikke føler sig respekteret og hørt i det, de kan opleve som en forandring af deres virkelighed.
Det er ikke noget argument for så at droppe projektet, eller hele tiden at skulle føje sig. Men det er et argument for at sætte sig i den andens sted og respektere det ståsted som validt. Som projektleder kan man ofte ende med at glemme det, fordi man måske selv er blevet overbevist om det geniale ved projektet, eller fordi man bliver presset andre steder fra for at komme i mål. Men det mål går altid gennem andres virkelighed.
Involvere for at sælge idéen
Alt for ofte ender man med at kommunikere om selve projektleverancen, frem for hvad den leverance gør muligt. Vel at mærke ikke bare muligt for virksomheden/organisationen som helhed, men også for dem, der bliver påvirket af projektet. Hvad er der i det for os? Hvad er der i det for dig?
Det farlige her er så, at man tænker, at det kan man regne ud på forhånd – altså hvad andre får ud af det. Det kan man selvfølgelig også i de mere oplagte tilfælde, men ofte kan man ikke. For man ved ikke nødvendigvis, hvad der er vigtigt for den enkelte eller for et bestemt team. Hvordan forestiller de sig fremtiden?
Selvfølgelig skal man som projektleder også være i stand til at kommunikere en overordnet vision for projektet: Hvilken fremtid vil det kunne være med til at skabe for nogen? Men det er i mindst lige så høj grad vigtigt at kunne være med til at omsætte denne overordnede vision til noget lavpraktisk i folks arbejdshverdag. Og her bliver det vigtigt at være i stand til nysgerrigt at involvere dem, der påvirkes, i det omfang, det er muligt. Hvordan ser de selv mulighederne i den vision hos dem? Hvilke ambitioner kan den være med til at indfri?
Den slags involvering skal naturligvis ske med ydmyghed og med en accept af, at det godt kan være, at dem, man involverer, siger noget andet, end det man håbede på. Men sådan er virkeligheden jo. Den kan tage sig ud på mange måder.
Være i og navigere i uvished
Projektresultater ligger af gode grunde et sted ud i fremtiden. Og fremtiden kan ingen regne ud. Ofte vil meget mere af det, der har betydning for netop projektresultater være vilkår og parametre, der ikke alene ikke kan kendes på forhånd, det vil også være problematisk at antage, at man kan. For det vil betyde, at man for sent for øje på det, når virkeligheden udarter anderledes, end hvad man antog.
Som projektleder og -team er det derfor vigtigt at kunne finde sig til rette i den uvished, det kan skabe. Man må opbygge, hvad vi kalder en psykologisk fleksibilitet, der gør det muligt ikke at blive lammet eller udvise overdreven handlekraft, når uvishedens tåger fylder blikket foran én.
Det er samtidig afgørende, at man evner at navigere i uvisheden. En metafor, vi ynder at bruge, er den berømte, og berygtede, parisiske rundkørsel, der fører livet rundt om Triumfbuen. Man bliver nødt til at handle for at komme igennem den og ud af den ønskede afkørsel, men man må hele tiden acceptere, at den mest effektive vej løbende vil afhænge af, hvad alle andre også gør. Man er en del af denne dynamiske bevægelighed, hvor man må trække verden tættere på for hele tiden at fornemme, hvad der er det smarteste næste skridt i den ønskede retning.
Egen ledelsesstil
Som projektleder er man også, som titlen jo antyder, leder. Men den slags leder, der nok har ansvar for at motivere og lykkes gennem andre, men ikke har lederens egentlige beføjelser. Man er uformel leder. Og som uformel leder er man ofte selv det mest afgørende “værktøj”.
Selvindsigt og forståelse for, hvordan man opfattes af andre, er derfor vigtigt. En hammer er heller ikke blot en hammer. Så fandtes der jo kun én type hammer.
Jeg medgiver, at for netop at blive klogere på egen ledelsesstil, kan personprofilering være en vej at gå – om end det aldrig vil være profilen i sig selv, der er interessant, men derimod egen refleksion over den. Men vi tror endnu mere på, at man løbende søger feedback fra andre. Hvad oplever de, når de oplever mig være projektleder? Hvad er især vigtigt for mig? Hvad tror jeg på, når det gælder samarbejde, når det gælder ledelse, når det gælder mennesker? Hvis jeg skulle fortælle et projektteam om, hvad de kunne forvente af mig som projektleder, hvad ville jeg så sige? Og hvordan vil det se ud, når jeg så gør det? Hvornår er det hensigtsmæssigt, det jeg gør. som projektleder, hvornår er det ikke?
Relationel forbundenhed og relationelle kompetencer
Projekter er som oftest tværorganisatoriske. Det gælder ikke blot projekter, der har et organisatorisk fokus (forandringsprojekter, organisatoriske implementeringsprojekter etc.). Det gælder også projekter, hvor leverancen så at sige ligger uden for organisationen selv. Fro det vil næsten altid involvere flere dele af organisationen at kunne skabe det ønskede resultat og den ønskede effekt. Projekter udføres i og med et relationelt netværk.
Som projektleder er det en vigtig opgave at kende det netværk og så at sige være forbundet til det. Det handler ikke blot om en personlig relation. Det handler om at kende til deres kompetencer og vigtigste opgaver. Det handler om at kunne koble sig på deres virkelighed – hvad der er vigtigt for dem lige nu. Lære deres styrker at kende. Lære deres udfordringer at kende. For på den måde at skabe en forbundenhed.
Det fordrer så også, at man sætter fokus på egne relationelle kompetencer. Det handler både om at kunne indgå i relationer, men relationelle kompetencer er meget mere end det. Det handler om empati, rummelighed, anerkendelse af den anden og den andens holdning. Det handler om, hvordan man agerer i relationen, når man møder vanskeligheder eller deciderede konflikter. Det handler om ens evne til at indgå i en mangfoldighed af personligheder og synspunkter, netop fordi det er det, man kommer til at opleve som projektleder.
Altsammen krydret med en refleksiv praksis
Som sagt, ikke nogen opskrift. Ikke nogen sekspunktsliste med evidensbaserede og kontekstuafhængige svar. Når alt kommer til alt, er den måske vigtigste evne som projekterleder at have en slags snusfornuft. Og den kommer typisk med erfaringen, ikke nødvendigvis via et utal af år – om end det kan styrke den – men ved, at man udvikler en refleksiv praksis. Den kan man sådan set basere på nogle helt simple greb: Hvad gør jeg? Hvorfor gør jeg det? Og hvad er mine alternativer?
