Kompleksitet er blevet lidt af et buzzword. Noget som alle, der arbejder med bl.a.organisationsudvikling og ledelse i alle dets afskygninger, gerne skal skynde sig at få ind i deres ordforråd.
Som altid når den slags ikke særligt stringent definerede begreber optages lynhurtigt i sproget, ender det med at blive lidt af en modedille. Resultatet er udvanding, misforståelser, sammenrodning af begreber og kamp om retten til den rigtige tolkning. Eller sagt på en anden måde: Misvisende myter begynder at tage form.
En aflivning af myterne
Vi vil gerne forsøge at opfange nogle af disse misvisende myter, inden de bliver for rodfæstede. Inden det bliver alt for besværligt at påvirke dem i en anden retning. Ellers risikerer vi at miste noget, der i vores optik indeholder et enormt potentiale.
Så myterne, vi ser tage form:
Myte 1: Kompleksitet og uforudsigelighed er to forskellige ting
Det kan synes at være en detalje, men uklarheden om disse to begreber er faktisk en af de væsentligste myter, der er under skabelse – og en underliggende årsag til en række af de øvrige misforståelser nævnt i dette indlæg.
“Uncertainty is complexity at play“, som David Snowden og andre inden for det kompleksitetsteoretiske felt har udtrykt det. Uforudsigelighed kommer af kompleksiteten – som igen kommer af en øget forbundethed i verden (altså at meget mere påvirkes meget hurtigere af meget mere, hvilket er grundopskriften på social kompleksitet).
Pointen er, at hvis man adskiller kompleksitet og uforudsigelighed, har man brudt den teoretiske kobling. Og hvis man bryder denne kobling og taler om kompleksitet for sig selv, så er det, man begynder at tolke kompleksitet som noget, der handler om, at der bare er blevet mere at overskue, at forholde sig til, at gennemskue… Og med den tolkning falder man nemt i fælden og begynder at tilgå komplekse situationer med klassiske analysemetoder.
Man ignorerer med andre uforudsigeligheden og betragter kompleksiteten gennem de traditionelle lineære linser. Eller ja, man udelader kompleksitet fra ligningen og tænker, at det “blot” handler om uforudsigelighed. Men jeg kan ikke skalere et ‘Hvad’ (eks. en måde at takle eller udbytte uforudsigeligheden på), hvis jeg ikke forstår ‘Hvorfor’ – altså hvorfor forekommer noget (uforudsigelighedens ‘hvorfor’ er som nævnt kompleksitet som følge af øget forbundethed).
Myte 2: Kompleksitet handler om, at det er blevet mere komplekst at være eksempelvis leder
Nej, det er ikke blevet hverken mere eller mindre komplekst at være leder; det er slet ikke det, kompleksitet handler om. Kompleksitet handler om uforudsigelighed og forbundethed, som beskrevet ovenfor. Ledere – såvel som alle mulige andre mennesker – vil langt oftere end tidligere stå over for kompleksiteten (altså uforudsigeligheden), når de eksempelvis skal træffe beslutninger. Det kan godt være, at den enkelte leder kan opfatte uforudsigelighed som noget, der gør ledelse mere komplekst, men det gør ikke ledelse som disciplin mere kompleks. Det er “blot” en faktor at forholde sig til – om end en essentiel faktor.
Der kan være mange grunde til, at misforståelsen om ledelse som værende kompleks opstår:
- Nogen vil udnytte det i en salgsfortælling, så de kan tegne et billede af, hvordan de kan gøre ledelse mindre komplekst, altså hjælpe med at reducere kompleksiteten.
- Ordet kompleks i sig selv koblet på ledelse kan gøre det – på engelsk taler man sågar om Complexity Leadership.
- Personlige ledelsesfortællinger om, hvor frustrerende og “kompleks”, man oplever virkeligheden og det at bedrive ledelse i den.
Myte 3: Kompleksitet er noget nyt
Nej, kompleksitet er ikke noget nyt. Når vi siger, at social kompleksitet basalt set handler om, at det er umuligt at forudsige potentielle udfald af menneskelig interaktion – især ikke, når vi begynder at intervenere i denne interaktion – er det helt åbenlyst ikke noget nyt. Én af Ralph Staceys vigtigste inspirationskilder, George Herbert Mead, skrev mange af sine ting for snart 100 år siden. Og man kan sagtens bevæge sig endnu længere tilbage i tiden og finde tænkere, filosoffer, poeter etc., der har pointeret det samme. Men netop det, at det handler om uforudsigelighed i forhold til udfald af menneskelig interaktion, betyder, at vi oftere og oftere oplever kompleksiteten på spil – altså at interaktionerne påvirkes mere og mere pga. forbundetheden. Så nej, begrebet i sig selv er overhovedet ikke nyt – men omfanget er.
Derudover er det først i løbet af de seneste 25-30 år, at man inden for videnskaberne for alvor er begyndt at forstå, hvad komplekse systemer er, og hvad der kendetegner dem. Hvilket i sig selv har ført til en ny måde at undersøge og forstå menneskeskabte systemer på.
Grunden til at det er problematisk, når kompleksitet bliver omtalt som noget nyt, er at det giver fornemmelsen af, at vi nu skal til at gøre noget nyt. At der er nye metoder, som kan “redde” os. Men når man så dykker ned i feltet og opdager, at det er jo slet ikke er nyt, bliver man skuffet. For langt hen ad vejen er metoderne til at agere i det komplekse blot en genskabelse af noget, vi som mennesker tidligere var enormt dygtige til, men som vi synes at have mistet med de sidste 100 års stringente fokus på effektivitet, strømlinede processer og manualer selv for hvordan vi skal være over for hinanden (f.eks. personalepolitikker) og diverse planlægningsmetoder. Som vi til tider siger, når vi sætter det lidt på spidsen: “Vi har lært os selv at være umenneskelige”.
Myte 4: Kompleksitet handler om, at det er blevet sværere at finde vej gennem labyrinten
Vi ser tit artikler om kompleksitet illustreret med yderst finurlige og svært overskuelige labyrinter. Men det er ikke nogen særligt god illustration. For den signalerer, at der er en rigtig og en forkert vej; at vejen allerede findes, og at det blot er blevet sværere at finde den.
Dette hænger naturligvis sammen med nogle af pointerne ovenfor: Kompleksitet tolkes som det, at der er flere entiteter at skulle forholde sig til, mens det i virkeligheden handler om antallet af dynamiske interaktioner og konstant skiftende udfald. Det handler ikke om eksempelvis de mange nye produkter eller de mange nye informationer i sig selv, men om det, disse ting gør ved vores interaktioner, altså ved de sociale og kognitive processer.
For at citere Nassim Nicholas Taleb: “It is often said that ’is wise he who can see things coming.’ Perhaps the wise one is the one who knows that he cannot see things far away.” Det er præcis derfor, man inden for kompleksitetsteorien taler om at se klarere dér, hvor vi er, i stedet for at bruge den overvejende del af tiden på at prøve at se dér, hvor vi gerne vil være. Det er to vidt forskellige udgangspunkter for udvikling.
Myte 5: Kompleksitet er noget komplekst noget
Nej, egentlig ikke. Kompleksitet er ikke kompleks. Det beror på nogle få og simple, guidende principper. Grunden til, at det ofte bliver gjort så pokkers komplekst eller rent faktisk bliver komplekst er, at man på grund af misforståelser a la de ovenfor nævnte forsøger at agere i den kompleksitet med regler, der kun kan fungere i en klassisk statisk, forudsigelig verden. Det gælder f.eks. når man laver planer, der skal afdække den rette vej gennem et hav af menneskelige interaktioner og lede til den helt rigtige prædesignede fremtidige tilstand.For med den tilgang bliver kompleksitet noget komplekst noget (eller måske rettere, kaotisk) at have med at gøre. Vi roder op i noget (f.eks. social kompleksitet) med de forkerte forståelser og redskaber, og pludselig står vi med en fornemmelse af slet ikke at kunne overskue det, eller vi tror fejlagtigt, at vi nu har styr på det – hvorefter det viser sig at …
Begynd hvor I er
Egentlig er det simpelt at have med kompleksitet at gøre så længe vi ikke betinger os, at vi skal kunne måle, veje og forstå det med lineære logikker, for så er det, at vi rent kognitivt får en fornemmelse af, at det er virkelig vanskeligt eller komplekst. Ellers er det det ikke.
Vores guidende principper – som i øvrigt er beskrevet i forskellige sammenhænge her på bloggen – kan koges ned til…
- Udvikling begynder dér, hvor vi er – ikke dér, hvor vi gerne vil være
- Handling før viden, ikke omvendt – altså de små eksperimenters læring (vi har været inde på dette i adskillige indlæg – se bla. her – men vil i et kommende indlæg gå mere i detaljer med denne tilgang)
- Diversitet og uenighed frem for konformitet og konsensus
Ovennævnte principper er på ingen måde vanskeligere at føre ud i livet end otte trin i en forandringsplan eller fire forskellige ledelsesmæssige tilgange som i SLII. Vi mennesker er bare kommet ud af træning.
