Før denne corona-krise var der en tydelig tendens: Vi skulle være agile som en måde at håndtere dynamikken og kompleksiteten i vores omgivelser på. Virksomheder og organisationer arbejdede på, hvordan det skulle kunne implementeres og realiseres. Mange tyede (og tyr) til metoder, der er kendt fra eks. SCRUM, Kanban, Prince2 Agile og andre tilgange inden for især it-udvikling. Ikke som en direkte kopi, men i mere eller mindre tilpassede versioner.
Men måske vi i virkeligheden skal se helt andre steder hen, hvis vi for alvor skal styrke agiliteten – som vi foretrækker at tale om som organisatorisk smidighed og fleksibilitet? Måske der er en lære og inspiration at hente i det, der foregår lige nu i en helt central organisation i bestræbelserne på at navigere i og håndtere coronaudbruddet.
Tilpasning ikke hierarkier
I sundhedssektoren har man efter sigende haft notorisk store vanskeligheder med at få de forskelige fagfelter til at arbejde sammen på tværs af specialområder, både vertikalt og horisontalt. Det har – også efter sigende – ofte betydet en ikke-smidig arbejdsform med lav tilpasningsgrad. Men coronakrisen har gjort noget ved det. Eftersom aktiviteten inden for visse specialeområder blev sænket, blandt andet for at hæve kapacitet på de områder, der blev særligt vigtige i kampen mod coronaen, trådte personale fra disse mindre aktive områder til på nye områder. Det har medført en anden måde at samarbejde på, som samtidig har ført til en langt smidigere håndtering af situationen, end hvis det hele foregik via fastlagte metoder.
Det har dermed bundet netværket på eksempelvis det enkelte hospital sammen på nye måder som en respons på en konkret udfordring. Tilpasningsevnen er styrket. Og selvfølgelig havde hospitalerne det i sig, men det interessante er måske, at det først for alvor kommer til syne, når det hele ikke længere er bundet så hårdt op på tanken om hierarkier, metoder og SOP’er. Måske strukturerne og tanken om effektive fastlagte strukturer hæmmer vores evne til at agere smidigt?
Hvad understøtte agiliteten?
Refleksionerne:
- Måske vi skulle tænke i menneskelig eller relationel sammenfiltrethed som vejen til større smidighed. Det er ikke et argument for så at nedbryde samtlige hierarkier, for de er nødvendige i mange situationer. Det er blot et argument for ikke at tænke i metoder, strukturer og planlagte processer som vejen til smidighed.
- Måske vi i højere grad skal forsøge at spotte muligheder for, at folk kan samle sig omkring interessante opgaver og udfordringer på kryds og tværs som vejen til at skabe relationel sammenfiltring frem for at tænke for meget i effektiv opgaveløsning planlagt af lederen?
- Måske vi må revidere vores opfattelse af, hvad der er et effektivt svar på dynamikken, foranderligheden og uforudsigeligheden i en stadigt mere forbundet virkelighed? En sammenfiltret verden imødegås måske bedst af en lignende sammenfiltrethed? Måske det er det effektive svar. Eller ja, det har det nok hele tiden været, eftersom hierarkiet alle dage har været for langsom til at håndtere det, men nu er det måske blevet endnu tydeligere?
- Måske ledelsesgerningen i høj grad bliver at sikre positive dynamikker, der skaber konstruktive rammer for sammenfiltring. Ikke med at mål om at planlægge sig til den rigtige sammenfiltring som svar på én eller anden forudsigelig (hvad det så end er nu om dage) fremtidig udfordring, men med målet om at være så naturligt sammenfiltret, at nye sammenfiltringer løbende kan opstå, når nye og fuldkommen uforudsigelige udfordringer eller muligheder måtte opstå.
Tankerne er sådan set ikke fuldkommen nye. Det nye er måske nærmere, at det bliver mere og mere åbenlyst, hvor lidt effektiv en struktureret og planlagt tilgang med forventning om forudsigelighed er. Planen smutter konstant ud af hænderne på os som våd sæbe, og vi ender med at stå med krampe i hænderne, hvis vi bliver ved med at forsøge at klamre os til den tilgang.
Forbind lighederne – drag nytte af forskellene
Som en lille akademisk afslutningsnote er det – hvis man skulle tænke at gå i den retning – interessant at lade sig inspirere af blandt andre den amerikansk-lettiske forsker og forfatter Valdis Krebs. Ifølge ham kræver en succesfuld sammenfiltring først og fremmest to ting:
- Ligheder blandt dem, der er sammenfiltret. Det kan eksempelvis være sproget. Med det menes ikke blot nationalsproget, men også eksempelvis en fælles referenceramme. I sundhedssektoren er det eksempelvis et sundhedsfagligt sprog.
- Forskelligheder blandt dem, der er sammenfiltret (men altså inden for rammerne af ovenstående). Det kan være i måden at tænke på, erfaringer etc. I Sundhedssektoren er det eksempelvis de mange forskellige specialer og dermed perspektiver at løse en udfordring.
Connect your similarities, and benefit from your differences, som den korte udgave lyder.
Den perfekte måde at gøre det på findes naturligvis ikke, og det vil konstant handle om at prøve sig frem i en konstant emergerende organisering. Det lyder måske lidt løst og vagt og slet ikke effektivt nok. Men sandheden er måske, at det alligevel er sådan, organisationer overlever i en foranderlig virkelighed, nu er det blot på tide at begynde at erkende det og arbejde ud fra det.
