Rigtigt mange forandringsinitiativer fejler. Det udsagn har vi hørt i mange år, og det bakkes så op af lister over, hvorfor de slår fejl, altså hvorfor man ikke får den tiltænkte værdi ud af forandringstiltaget. Én af de ting, jeg dog aldrig ser på de lister, er noget a la “forkert forståelse af, hvordan forandringer sker i organisationer” eller “forkert forståelse af det system, du arbejder i”.
Der er nemlig et meget stort problem i, at når vi skal til at lave forandringer (hvad end der måtte afstedkomme dem), så hiver vi den analytiske metode op af værktøjskassen. Det handler om at “finde grundårsagen”, “komme ind til kernen af det hele”, “finde frem til dér, hvor vi skal sætte ind” – med den hensigt så at ændre i denne eller disse grundårsager for derved at skabe forandringen mod den nye ønskede tilstand. Det er ofte ud fra den grundantagelse, at ligevægten i systemet udgår ét sted fra, og hvis der bliver rokket ved ligevægten, og forandringer derfor er påkrævet, må det være centret, der skal ændres i for at fastholde ligevægten. Det andet store problem ved denne metode er, at analyse nødvendigvis må basere sig på “gammel” data. Den viden der derfor skabes, er med andre ord “gammel” viden, og gammel viden har det med at afstedkomme “gammel” handling, altså vanetænkning.
Centrum er ikke kun dér, hvor det sker
Vi opfatter derimod organisationer som komplekse sociale systemer og har i flere tidligere indlæg beskrevet, hvorfor en antagelse af forudsigelighed og analysérbar struktur ikke dur i sådanne systemer, så det vil vi ikke gentage her. Pointen er mere at uddybe, hvorfor det er problematisk at gå efter grundårsagen og ville ændre fra centrum og ud, når vi taler forandringer i komplekse systemer:
- Balancen i et komplekst system udgår ikke ét sted fra, og derfor findes der heller ikke én grundårsag – altså en absolut kerne, vi kan tage udgangspunkt i, når vi skal påvirke til forandringer. I et komplekst system er tingene alt for sammenvævede og dynamiske til, at det kan lade sig gøre. Komplekse systemer har mange centre og dermed ligevægtspunkter. Med andre ord, hvis du går efter at finde kernen, vil du ofte ryge på vildspor.
- Men så kan vi jo blot tage fat i flere centre ad gangen, kunne man tænke? Men også det bliver problematisk. Centrene (den rette kompleksitetsteoretiske terminologi er “attraktorer”) i et komplekst system er ofte kendetegnet ved stor forbundethed til resten af systemet. Tænk eksempelvis trafikknudepunkter, centrale informationskanaler, absolutte nøglepersoner, karismatiske ledere, multimilliardæren med mange virksomheder etc. En forståelse, der udspringer fra idéen om scale-free networks. Hvis du forsøger at ændre et sådant center, brydes en forbundethed, der skaber en stabilitet (kan sagtens være en negativ stabilitet, men en stabilitet). Ved at ødelægge denne stabilitet skaber du en ikke-forbundethed, opskriften på kaos eller en stressende tilstand, og din mulighed for at påvirke i den ønskede retning minimeres kraftigt. Og i et komplekst system kan du aldrig gå ud fra, at du blot kan predesigne de nye, ønskede forbindelser. Vi har med mennesker at gøre, ikke maskiner.
- Centrene er også ofte kendetegnet ved en høj grad af fastgroede mønstre, og fastgroede mønstre er ikke alene enormt ressourcekrævende at forsøge at ændre ved, de afstedkommer meget ofte også en tilgang, der i sig selv er fastgroet: Vi vælger vores yndlingsløsninger på velkendte mønstre. Resultatet er, at man derved faktisk blot styrker det mønster, man i virkeligheden prøver at forandre. Der er megen snak om, at der er modstand mod forandringer, og det kan da også være sandt. Men mindst ligeså ofte oplever vi, at “modstanden” nærmere skyldes, at man er fanget i sit løsningsmønster. Tingene er ikke effektive nok = vi må indføre nogle klare processer. Vi sælger ikke nok = vi må lave nye incitamentsstrukturer. Adfærden er ikke hensigtsmæssig = vi må lave en ny personalepolitik. Og ved denne fremgangsmåde skabes selvopfyldende path dependencies.
Hvis vi derimod kigger mod randområderne, vil vi ofte opleve langt bedre muligheder for at skabe forandringer, der er mere bæredygtige og mindre ressourcekrævende, simpelthen fordi forbundetheden dér er mindre og mønstrene ikke så fastgroede. Vi vælger dér ofte mere innovative og ikke-afprøvede idéer.
Om at søge mod randområderne
Et eksempel var, da vi skulle hjælpe en organisation med en forandringsproces, hvor det var blevet nødvendigt at arbejde anderledes rent it-mæssigt for at kunne levere den rette kundeværdi. I stedet for at enten gå efter at ændre markant i det eksisterende system eller udvikle et helt nyt fra bunden og så planlægge, hvordan alle kunne skifte over til det, valgte vi en tredje løsning, netop fordi de andre to ville have været et for stort “angreb” på et stærkt forbundet center. Hvad vi sammen gjorde var at lave nogle små og afgrænsede eksperimenter. Ét af dem var at åbne op for et langt fra færdigudviklet system, der egentlig var tiltænkt noget helt andet, og give nogle få medarbejdere, der selv meldte ind, at de gerne ville, mulighed for at bruge det i stedet til deres kundeleverancer.
Jeg skal undlade at gøre historien lang, da man nok kan regne ud, at det blev fremtidens it-system, forandret og tilpasset af folk selv, og at forandringsprocessen faktisk endte med at skabe enorm værdi, både internt og eksternt. Men vores tilgang var, at vi ikke ændrede i den eksisterende centrale attraktor selv, faktisk lod vi den være i sin fulde form og lod folk selv trække sig væk fra den, da de så, at det alternative og tilpasningsmulige system faktisk gav mulighed for at arbejde smidigere og levere en højere kundeværdi.
Tre vigtige pointer i denne forbindelse:
- Ved at lave forandringer i randområderne skaber du ofte en mere naturlig bevægelse, hvor systemet så at sige selv skaber nye forbindelser på en evolutionær måde. Dér har vi nemlig ikke nogen fastgroet opfattelse af, hvordan tingene skal være. Det kan godt være, at det tager tid, men da systemet selv skaber de små forbindelser, skaber det også en mening og en relevans, der i sidste ende vil betyde en mere effektiv forandringsproces. Det vigtige er derfor også, at man ikke på forhånd har designet den færdige løsning.
- Ændringerne skubbes i gang af små eksperimenter (og her taler vi flere ad gangen) – hvor nogle vil vise sig hensigtsmæssige, mens andre vil vise sig uhensigtsmæssige. Pointen er, at man gennem disse eksperimenter så at sige ikke forsøger at ændre direkte i det eksisterende centrum, men derimod skaber grobund for, at forandringer kan begynde i periferien, i det små. Det fordrer, at der er mulighed for at monitorere udviklingen tæt, og at der kan foregå små og hurtige tilpasninger.
- Forandringer forstået i det perspektiv betyder også, at retning er langt vigtigere end mål. Grundlæggende skaber mange forandringsplaner ikke den planlagte værdi (altså opnår de tilsigtede mål) af den helt simple grund, at man ikke på forhånd kunne sige, om de mål overhovedet var mulige, eller om det var de bedste. I komplekse systemer finder vi kun ud af det as we go along – men vi skal naturligvis have en retning at gå i.
Nu er vi selvfølgelig klar over, at mange oplever, at det er nødvendigt at ændre ved centret for at kunne få succes, og vi skal da heller ikke give indtryk af, at vi har fundet de absolutte, vise sten, eller at den her beskrevne vej er den altid eneste farbare. Vi kan dog konstatere, at når mange organisationer havner i den situation, skyldes det ret tit, at de for længe har kigget mod centret frem for mod randområderne – og at de derfor ud fra troen på centret som den bærende kraft har skabt underernærede randområder. Man har skabt en kløft mellem centret og randen, som i virkeligheden er én af de absolut vigtigste grunde til, at forandringer i mange organisationer kan opleves som så vanskelige.
