Jeg har mere end én gang i min karriere som leder oplevet at være fanget i nogle meget hårde evalueringssnakke med fokus på igangværende forandringsprocesser. Jeg husker særligt én seance, hvor vi (en lille ledergruppe) nærmest grillede en forandringsleder, fordi vi ikke mente, at han var i stand til at skabe de resultater, der stod så flot beskrevet i forandringsplanen (handlede om en større organisatorisk udviklingsproces med fokus på en række kulturelle aspekter i organisationen). “Men hvordan kommer vi så tilbage på sporet?” “Hvad har du tænkt dig at gøre for at nå i mål til tiden?” Og den slags spørgsmål. Når jeg ser tilbage på det i dag, var det i virkeligheden helt absurd at stille den slags spørgsmål. Men vi var fanget i en kollektiv logik om linearitet og forudsigelighed.
The Cynefin Framework
For lige at forklare nærmere må jeg tage et mindre svinkeærinde forbi David Snowdens Cynefin Framework (der er en meningsskabende model og ikke en kategoriseringsmodel).
Meget kort forklaret: Hvis vi befinder os i højre side af modellen, befinder vi os i en ordensverden, det vil sige hvor forudsigeligheden enten er åbenlys (simple – som Snowden i dag kalder obvious), eller hvor den kan afdækkes gennem analyser (complicated). Man kan derfor også sige, at der i princippet i denne side ikke er konkurrerende hypoteser om, hvad der er den bedste vej frem for at skabe et givent udfald. Befinder vi os derimod i venstre side – og her vil jeg holde mig til det komplekse domæne, da det kaotiske har en særlig status i modellen – så befinder vi os i en grundlæggende uforudsigelighed. Det vil konkret sige, at der er konkurrerende og lige gode hypoteser om, hvad der skal gøres for at skabe et positivt udfald.
Og hvorfor er det nu relevant i denne sammenhæng? Det er det, for – som min indledende lille anekdote viste, så var jeg og vi dér fanget i en opfattelse af, at vi befandt os i højre side af Cynefin, og at vi derfor helt naturligt stillede spørgsmål, der havde som grundlæggende præmis, at der var forudsigelighed i systemet, så at sige. Vi satte reelt set ikke spørgsmålstegn ved, om det overhovedet gav mening at have en klassisk planlægningstilgang til forandringsprocessen, eller ved skridtene i planen; de virkede jo fint logiske og fornuftige ift. at nå i mål. Men der var ikke forudsigelighed – jeg mener, vi var inde at pille ved mange personers interaktioner og opfattelser, mennesker med følelser, verdensbilleder, fortællinger om det rigtige og det forkerte etc.
Spørgsmålene må være nogle andre
Nu er det på ingen måde, fordi der er noget galt med at tage udgangspunkt i højre side at Cynefin, pointen er bare, at det kun skal gøres, hvis der er en grundlæggende forudsigelighed ift. at skabe et specifikt udfald. Udfordringen – som vi tit oplever den – er imidlertid, at denne forudsigelighed blot er taget for givet, fordi det er dén, vi gennem den newtonske videnskab er trænet til at skulle finde. Så hvis den ikke umiddelbart er der, må vi analysere noget mere. Den anden udfordring er, at der er blevet skabt en nærmest kollektiv bevidsthed om, at vi kun kommer effektivt i mål, hvis vi lægger en rigtig god plan frem mod det mål fra starten. Og det bliver derfor planen, vi hele tiden centrerer os omkring, når vi spørger ind til, hvor vi er lige nu.
Når vi derimod accepterer kompleksiteten og ser verden gennem den linse, må metoden være en anden og derfor også spørgsmålene:
- Vi begynder med et mere grundlæggende spørgsmål: Hvilken kontekst opererer vi i, og hvordan opfatter vi denne kontekst i forhold til den retning, vi gerne vil i – som præget af forudsigelighed eller af uforudsigelighed? En god metode til dette er at anvende Cynefin som en ramme for meningsskabende dialoger mellem involverede parter (her dog essentielt helt at forstå modellen og dens iboende dynamikker).
- Hvis vi agerer i uforudsigelighed, så dropper vi de detaljerede planer og begynder i stedet at opfatte processen som en læringsproces, hvor vi skaber fremdrift gennem den nye læring, der konstant vil ske.
- I denne læringsproces dropper vi de lineære spørgsmål og begynder at stille flere spørgsmål a la: “Hvad har vi lært nu, og hvad er beviset på, at vi har lært det?”, “Hvilke kontekstuelle rammer skete den i – og hvad skal på en eller anden måde være til stede (og ikke til stede), for at den læring kan ske?”, “Hvordan er denne læring måske forbundet til anden læring, og hvad betyder det for processen, vi er i gang med?”; “Hvilke forskellige måder kan vi forstå denne læring på, og hvordan kan vi bruge den fremadrettet?”, “Hvilke mønstre ser vi, der opstår i disse læringer, og på hvilke forskellige måder kan vi forstå disse mønstre?” etc. (Få mere inspiration i Michael Quinn Pattons “Developmental Evaluation: Applying Complexity Concepts to Enhance Innovation and Use”).
- Og vigtigt: Læringen skabes ikke gennem analyser (de baserer sig alligevel på gammel data), men derimod på handling via små forsøg eller eksperimenter (det, der i Cynefin kaldes probe). Disse foregår på en struktureret måde, og to væsentlige grundprincipper er:
- at det er muligt at monitorere effekten af forsøget gennem diverse feedbackmekanismer
- at det er muligt at samle den aggregerede nye viden og læring, der sker
- Hvor forsøgene skaber en positiv udvikling (i en ønsket retning – eller nye mulige og mere positive retninger), skruer vi så at sige op for forsøget, og hvor det ikke har nogen effekt eller negativ effekt, dér skruer vi ned (eller dropper det helt, ændrer i det etc.). Der er med andre ord tale om en emergent løsning / emergerende plan frem for en planlagt løsning. Testen er – noget forsimplet sagt – at anvende den type spørgsmål, jeg oplistede ovenfor, på de små forsøg og den måde, de udvikler sig på.
- Endelig arbejder man med begrebet chunking – det vil sige, at man, efterhånden som man får skabt nogle positive lokale udviklinger, begynder at arbejde med at koble disse lokale tiltag med hinanden.
En accept af kompleksiteten og denne metode vil efter vores mening rent faktisk kunne øge effektiviteten i mange organisationer og beslutningsprocesser, simpelthen fordi vi ikke baserer vores svar på forkerte spørgsmål.
I øvrigt, billedet? Det stammer fra en lidt længere tegneseriestribe, hvor dialogen går på, hvad der giver mest mening: at samle på spørgsmål eller at samle på svar. Du finder den her.
