Incentos blog om det, der for alvor gør os nysgerrige - med særligt fokus på at skulle navigere i en foranderlig virkelighed.

Ledelse      Projektledelse      Forandringsledelse      Uformel ledelse

 

 

Den plan har jo ikke noget tøj på

Den plan har jo ikke noget tøj på!

Vi laver planer for at undgå misforståelse, udrydde ambivalens og skabe et klart billede af den nødvendige indsats. Efterhånden som vi arbejder på planen, bliver det mere og mere klart for os, hvilket input der skal ind i planens begyndelse for så at blive transformeret og skabe et bestemt output (og måske endda outcome). Men tænker vi på, hvad det egentlig er, vi har gang i, når vi gør det?

Continue reading

De taler om diversitet - projektledelse og ledelse

De taler om diversitet …

Diversity: the art of thinking independently together (Malcolm Forbes)

På én af mine første længere rejser med rygsækken på skuldrene havnede jeg af nu uransagelige grunde i et surfer’s paradise i Panama. Ganske lille sted, som jeg husker det, men med nogle meget inkarnerede surfere. Lidt et hippi-sted.

Jeg slog mig ned dér for en stund. Ikke fordi jeg surfer overhovedet; der var bare noget rart over stedet. På overfladen passede det perfekt til mine tanker om med åbne øjne at se verden, for det var jo også de ord, de selv brugte. Hen over en uges tid fandt jeg dog ud af, at det skulle tages med et gran salt. Altså deres åbenhed og deres tolerance – og ønsker om nye perspektiver. For ja, det viste sig hurtigt, at man kun sådan for alvor kunne være der, hvis man havde de rette meninger, og det med tolerance og diversitet rummede kun, hvad der kunne passe ind i deres opfattelse af verden. Så jeg smuttede igen.

Continue reading

Den skal være såå stor - forandringsledelse

Den skal være sååå stor

Løsningen på dit problem skal matche størrelsen på dit problem. Hvis dit problem er SÅ stort, skal du altså bruge en SÅ stor løsning. Lidt sort-hvidt sagt er det ofte den tilgang, jeg støder på, når jeg taler med folk om, hvordan de tilgår forandringer. Måske det blot er den naturlige konsekvens af at tænke analytisk og forstå organisationer som statiske størrelser?

Og ja, hvis man så står med et yderst komplekst problem, der kan anskues fra nærmest uendeligt mange vinkler, så kan det forekomme helt uoverskueligt at skulle gå i gang med en forandringsproces. Konsulenter bliver inviteret ind: Overblik skal skabes, så handling og plan kan gå hånd i hånd. Styr på det. Action!

Continue reading

Forandringer er da lige til at gå til

Forandringer er da lige til at gå til

Det kan til stadighed undre mig, hvor store og forkromede programmer, der kan lægges for forandringsprocesser i organisationer. Eller hvor meget der bliver gjort ud af at skabe evidens for, hvor stort og forkromet et apparat man helst skal have på plads for at score højest i en sammenligning af organisationer, der får succes med forandringer (prøv at gætte, hvilke parametre de måler på…!). Det kan undre mig, fordi det jo i virkeligheden er så uendeligt simpelt i al sin kompleksitet – og derfor af samme grund en frugtesløs gerning at forsøge at skabe disse komplicerede modeller for, hvordan det gøres, eller hvordan de gode gør det.

Continue reading

Ingen forandringsprocesser slår fejl

“Ingen forandringsprocesser slår fejl”

Jeg må gå til bekendelse: Efter at jeg første gang læste Beer & Nohrias bog “Breaking the Code of Change” har jeg med sikkerhed i én eller anden sammenhæng (nok flere gange) udbrudt: “70% af alle forandringsprocesser slår fejl”, og dermed indikeret, at nu må man hellere stramme ballerne eller (som konsulent) få noget professionel hjælp. Og det blev jo understøttet af Kotters entydige udsagn om selvsamme fejlprocent.

Men egentlig kunne jeg ligeså godt have udbrudt: “Ingen forandringsprocesser slår fejl”. Ikke fordi det havde været mere rigtigt, men fordi det ville have været et omtrent ligeså brugbart udsagn.

Continue reading

Er du projektleder eller videnskabsmand?

Er du projektleder eller videnskabsmand?

Den stigende forbundenhed mellem mennesker – på tværs af organisationersåvel som nationer – giver stort set uhindret adgang til feedback og ny viden. Og det udfordrer lederens mulighed for at forudsige eller påvirke medarbejdernes reaktion på nye tiltag og forandringer.

Hvis vi skal sikre organisatorisk vækst og holdbare resultater i fremtiden, er vi derfor nødt til at tilpasse vores måde at tænke og udøve projektledelse på.

Det er der ingen, der kan være uenige i – men hvordan gør man lige i praksis?

Continue reading

Jamen da ikke uden at måle

Jamen, da ikke uden at måle …

“Men hvis vi ikke sætter nogle klare mål op, hvordan kan vi så vide, hvornår vi er i mål?

“Hvis vi ikke har nogen mål, hvordan kan vi så vide, hvornår noget er godt nok?”

“Hvis vi ikke måler på det, så sker der ikke noget!”

Ovenstående udsagn støder jeg ofte, meget ofte, på i diverse sammenhænge, og ved første øjekast forekommer de jo ganske logiske. Vi kan måske ligefrem fornemme det intuitivt: Uden mål er vi dømt til at fejle … Og i virkeligheden viser det mere end noget, hvilken udfordring vi står overfor. For det, der umiddelbart kan forekomme helt indlysende, gør det kun, fordi vi har vænnet os til tanken. Der er absolut ingen naturgiven lov, der siger, at der skal opstilles mål for dette og hint.

Continue reading

Robust eller resilient?

Robust eller resilient?

Organisationen skal være stærk og kunne modstå presset fra de konstante forandringer. Du skal være stærk og kunne stå oprejst, når opgaver, udmeldinger og … Med andre ord: Organisationer og ansatte skal være ROBUSTE! Men hele strategien egner sig til verden, som den var, og ikke som den er og sikkert bliver endnu mere.

Continue reading

Nej, det handler ikke bare om at involvere - forandringsledelse

Nej, det handler ikke bare om at involvere!

Involver dine medarbejdere i processen, sørg for at de mærker en oprigtig mulighed for indflydelse, og sørg for, at de kan genkende deres input i den endelige udfoldelse. Nogenlunde sådan – i en stærkt forkortet udgave – synes at lyde én af de fremherskende opskrifter, når man gerne vil have en lidt mere buttom-up tilgang til sine forandringsprocesser eller strategiudviklingsprocesser. Vi lugter problemer!

Continue reading