Det er som bekendt et klassisk menneskeligt træk at ville se orden, eller ville skabe orden, hvis man oplever, at der ikke er nogen. Vi vil gerne have styr på tingene og forsøger derfor at fremmane forudsigelighed. Desværre er det en ofte illusorisk forestilling, som kan vise sig ganske uhensigtsmæssig.
Som leder, facilitator, koordinator eller projektleder har man tit og ofte ansvaret for, at de (tværfaglige) team, man arbejder i (og med), udvikler sig – både fagligt og relationelt.
Hvis man så samtidig ser på organisationen som en ’økologisk størrelse’ i konstant påvirkning, forandring og tilpasning – og hvor organisationen ikke er afgrænset som sådan (det vil altid afhænge af opgaven, virkeligheden og hvordan den ændrer sig omkring organisationen etc.) – ja, så bliver forståelsen af kommunikation noget, der er i konstant samspil og tolkning (se figur 1). Dvs. kommunikation bliver en dialog ”mellem” forståelser og meninger, i konstant interaktion og uden styring – men med påvirkning, hvor målet er løbende og konstant meningsskabelse gennem interaktionen. Eller som Ralph Stacey selv udtrykker det: ”Effective communication requires staying in the conversation”
Der er megen snak om, at en vigtig organisatorisk kompetence nu og i fremtiden er agilitet. Men spørgsmålet er, om man ikke nærmere er i fuld gang med at dræbe den, agiliteten? I en vanlig jagt på kontrol og forudsigelighed.
Vi frygter kun det, der ikke kan sættes tal på, og som vi ikke kan begribe, mens alt det, der er afgrænset og fastlagt, udfordrer os til at prøve kræfter og bliver et mål for vores styrke. (Stefan Zweig, Utålmodige hjerter)
Det viser sig, at de modeller, eksperter og dermed politikere bruger til at forsøge at regne epidemiens udvikling ud, er for ”dårlige”. De rammer ikke særligt godt.
Så kan man naturligvis tænke, at det blot viser ekspertens middelmådige kundskaber hvad angår algoritmer, eller mangelfulde begrebsevne, når det kommer til epidemier. Men måske problemet nærmere er kravet om overhovedet at anvende den slags beregninger og tal til at forsøge at skabe vished. For når alt kommer til alt, så er det dét den slags tal handler om: Jagten på vished med henblik på kontrol med henblik på planlagt og derfor – er antagelsen – effektiv handling.
Sorte svaner findes ikke. Eller det troede man i hvert fald ikke, indtil den hollandske opdager Willem de Vlamingh efter sigende blev den første europæer til at modbevise den faste overbevisning i 1697. Sorte svaner FINDES! Dén var man ikke lige forberedt på. På samme måde, som vi gennem historien har oplevet nok så mange omkalfatrende begivenheder, vi ikke lige havde set komme. Eller vi havde i hvert fald ikke indrettet os på, at de ville. Sådan som den amerikanske forfatter Nassim Nicholas Taleb har beskrevet det i sine bøger.
Det interessante er, hvad vi så gør, når de rammer os. Og hvad vi ikke gør, men måske netop burde.
Det er i situationer som denne, at ledelsen i virksomhederne og organisationerne for alvor må træde i karakter og vise vejen. De må træffe de afgørende beslutninger, der får selvsamme virksomheder og organisationer ud af krisen. Det er nu engang det, ledelse for alvor handler om. Eller er det? Er det nu også den smarteste måde at navigere gennem denne flaksende, hjernebrydende og uvisse tid på?
Man acts as though he were the shaper and master of language, while in fact language remains the master of man.
(Martin Heidegger)
Har du også undret dig over, hvorfor vi går rundt og taler om “social distance”? I virkeligheden er det jo ret misvisende og kunne vel vise sig decideret skræmmende, hvis det rent faktisk var det, vi skulle gøre. Og heldigvis er det jo også noget andet, der sker. Vi holder fysisk afstand, men jo ikke social afstand. Vi er sammen på nye måder, som naturligvis ikke er på samme sociale måde som tidligere, men vi gør trods alt en del for alligevel at forsøge at være sammen.
Det er i virkeligheden et stærkt misvisende udtryk, som i bedste fald blot er det: misvisende – men i værste fald skaber stærkt uhensigtsmæssige forestillinger og tanker om, hvad der er det rigtige at gøre.
På den måde betyder sproget jo noget. Og det siger noget om, hvor fanget vi er i vores sprog og hvilken betydning det har for ikke bare vores forståelse af noget, men også de handlinger, der følger efter. Tag nu eksempelvis det politiske sprog, der omgærder hele tilgangen til coronakrisen og vores møde at håndtere den på.
Jeg kan huske, at jeg engang læste et længere interview med den islandske sangerinde Björk. Især én af de ting, hun sagde, ruskede op i mig. Hun pegede på, at mennesket lever i en vanvittig forestilling, når vi er begyndt at tale om, at “vi skulle redde verden, redde naturen”. For er verden og naturen ikke langt større og stærkere end os? Hvem uddør først, mennesket eller naturen? Hvem er mest afhængig af hvem?
“Problemer er til for at blive løst. Så lad os nu komme i gang med at finde en løsning på det her problem!” Nogenlunde sådan har jeg hørt det adskillige gange, både i mit virke som leder, konsulent og i min interesse for samfundsdebatter. Og jo, jeg forstår naturligvis godt udbruddet, for vi er opdraget til at løse problemer, om det er et regnestykke, en sproglig opgave eller andet. Og det fortsætter i vores arbejdsliv – og i vores liv som samfundsborger og del af en politisk virkelighed.
Vi kan kun handle i det øjeblik, som er vort, og blandt de mennesker, vi har om os.
(Albert Camus: “Oprøreren”)
“Men sådan har det jo altid været, hvad er nyt?” Sådan lød spørgsmålet endnu en gang, da jeg for nylig var ude at holde oplæg om social kompleksitet og dens betydning i organisatorisk, forretningsmæssig og ledelsesmæssig sammenhæng. Det var ikke ment anklagende eller nedladende, mere undrende. For ja, har det ikke altid været sådan, som Albert Camus skrev tilbage i 1951?