Incentos blog om det, der for alvor gør os nysgerrige - med særligt fokus på at skulle navigere i en foranderlig virkelighed.
Ledelse Projektledelse Forandringsledelse Uformel ledelse
Der sker ofte noget bestemt i mange projektgrupper: Man begynder at se den virkelighed, man skal lykkes med projektet i, på en ensartet måde. Og den effekt kan forstærkes yderligere af bestræbelserne på at opnå såkaldt alignment.
Kontekst før metode. Det plejer at være mit simple svar, når nogen spørger, hvordan man i organisationer får agile og plandrevne tilgange til eks. projektledelse til at spille sammen. Det kræver naturligvis noget uddybning.
Som leder, facilitator, koordinator eller projektleder har man tit og ofte ansvaret for, at de (tværfaglige) team, man arbejder i (og med), udvikler sig – både fagligt og relationelt.
Hvis man så samtidig ser på organisationen som en ’økologisk størrelse’ i konstant påvirkning, forandring og tilpasning – og hvor organisationen ikke er afgrænset som sådan (det vil altid afhænge af opgaven, virkeligheden og hvordan den ændrer sig omkring organisationen etc.) – ja, så bliver forståelsen af kommunikation noget, der er i konstant samspil og tolkning (se figur 1). Dvs. kommunikation bliver en dialog ”mellem” forståelser og meninger, i konstant interaktion og uden styring – men med påvirkning, hvor målet er løbende og konstant meningsskabelse gennem interaktionen. Eller som Ralph Stacey selv udtrykker det: ”Effective communication requires staying in the conversation”
Der er megen snak om, at en vigtig organisatorisk kompetence nu og i fremtiden er agilitet. Men spørgsmålet er, om man ikke nærmere er i fuld gang med at dræbe den, agiliteten? I en vanlig jagt på kontrol og forudsigelighed.
Vi frygter kun det, der ikke kan sættes tal på, og som vi ikke kan begribe, mens alt det, der er afgrænset og fastlagt, udfordrer os til at prøve kræfter og bliver et mål for vores styrke. (Stefan Zweig, Utålmodige hjerter)
Det viser sig, at de modeller, eksperter og dermed politikere bruger til at forsøge at regne epidemiens udvikling ud, er for ”dårlige”. De rammer ikke særligt godt.
Så kan man naturligvis tænke, at det blot viser ekspertens middelmådige kundskaber hvad angår algoritmer, eller mangelfulde begrebsevne, når det kommer til epidemier. Men måske problemet nærmere er kravet om overhovedet at anvende den slags beregninger og tal til at forsøge at skabe vished. For når alt kommer til alt, så er det dét den slags tal handler om: Jagten på vished med henblik på kontrol med henblik på planlagt og derfor – er antagelsen – effektiv handling.
“So the One Orb has imploded – now the foams are alive”
(Peter Sloterdijk, Foams: Spheres Volume III: Plural Spherology)
Nu skal jeg skynde mig at erkende, at jeg ikke har læst hele den tyske filosof Peter Sloterdijks monomentale Sfære-trilogi (til det har jeg brug for liiige lidt mere tid). Alligevel fik hans tredje bind sat nogle tanker i gang. Ikke fordi, det handler om forandringsledelse, men fordi det skabte nogle associationer i den retning for mig.
For hvad er en forandring – i organisationer, i samfund: et sæt legoklodser, vi skal have til at passe bedre sammen, eller en konstant tilpasning af noget dynamisk, noget levende, som vi langt hen ad vejen ikke er i kontrol over? Noget levende, hvor noget skabes, noget forsvinder, noget popper op, noget imploderer, uden at man som eksempelvis forandringsleder bestemmer hvad og hvordan.
Mennesket tror at være blevet fri for frygt, når der ikke længere eksisterer noget ukendt.
(Horckenheimer og Adorno, Oplysningens dialektik: Filosofiske fragmenter)
At eksperimentere indebærer en øget risikotærskel. Sådan kunne man nemt intuitivt tænke. Og eftersom netop risikohåndtering med fokus på sandsynlighed og konsekvens er én af de mest udfoldede og respekterede tilgange inden for projektledelse, kan der jo synes at være en direkte uoverensstemmelser mellem risikohåndtering og det at være mere eksperimenterende.
Men når vi taler projektledelse i dynamisk kompleksitet og uvished forholder det sig ganske anderledes. Så er den eksperimenterende tilgang risikohåndtering i sig selv.
Hvordan lægger man planer for noget, hvis udvikling i højere grad er betinget af strømningerne nu og her (eks. menneskers dynamiske interaktion) frem for lineær forudsigelighed?
Sorte svaner findes ikke. Eller det troede man i hvert fald ikke, indtil den hollandske opdager Willem de Vlamingh efter sigende blev den første europæer til at modbevise den faste overbevisning i 1697. Sorte svaner FINDES! Dén var man ikke lige forberedt på. På samme måde, som vi gennem historien har oplevet nok så mange omkalfatrende begivenheder, vi ikke lige havde set komme. Eller vi havde i hvert fald ikke indrettet os på, at de ville. Sådan som den amerikanske forfatter Nassim Nicholas Taleb har beskrevet det i sine bøger.
Det interessante er, hvad vi så gør, når de rammer os. Og hvad vi ikke gør, men måske netop burde.
Det er i situationer som denne, at ledelsen i virksomhederne og organisationerne for alvor må træde i karakter og vise vejen. De må træffe de afgørende beslutninger, der får selvsamme virksomheder og organisationer ud af krisen. Det er nu engang det, ledelse for alvor handler om. Eller er det? Er det nu også den smarteste måde at navigere gennem denne flaksende, hjernebrydende og uvisse tid på?