Organisatoriske dialoger: Evnen til at indgå i professionelle dialoger med medarbejderne er blevet en helt essentiel lederkompetence. Målet er bedre at håndtere den hastigt voksende mængde ny viden og samtidig sikre effektivitet i organisationen.

De organisatoriske rammer er i dag under hastig forandring, og de bliver ligeledes mere flydende grundet konstante påvirkninger udefra. Det bevirker, at organisationer hele tiden skal forholde sig til ny viden og reflektere over ny læring. Og det betyder, at lederne må oparbejde nye kompetencer for at sikre effektiviteten i organisationen.

Én af de vigtige kompetencer handler i vores optik om evnen til at indgå i professionelle dialoger med medarbejderne.

Networking som ledelsesstil

Først et konkret eksempel: Erhvervsmand og iværksætter Finn Helmer forvandlede på få år det lille elektronikfirma GIGA fra en ruin til en af de største succeser i dansk erhvervshistorie: GIGA blev solgt for 10 milliarder kroner.

En analyse af Finn Helmers arbejdstid viste, at han brugte 36 % på papirarbejde og telefon, 13 % på egentlig ledelse og 6 % på personaleforhold. Næsten halvdelen af hans tid, 45 %, gik med networking –  forstået som det at snakke med andre. Planlægning, kontrol og disciplinering fyldte således meget lidt i Finn Helmers ledelsesstil. På samme måde fylder planlægning og kontrol mindre og mindre i mange lederes hverdag, simpelthen på grund af de ændrede organisatoriske vilkår.

Dialoger i organisationer er naturligvis ikke noget nyt – og det er selvsagt kommet for at blive. Men når der bruges op til 45 % tid på ”snak”, er det væsentligt at nuancere hvilke typer dialoger, der er brug for, og ikke mindst sætte fokus på, hvad udbyttet for organisationen er.

Hvorfor prioritere organisatoriske dialoger?

Argumenterne for at professionalisere de organisatoriske dialoger er blandt andet, at lederen i mindre udstrækning end før er inde i det felt, medarbejderne konkret arbejder med. Lederen er ikke eksperten længere. Derudover fungerer organisationer i dag mere som netværk; de er åbne over for omverdenen og henter viden både herfra og inde fra organisationen.

Vores måde at professionalisere dialogerne i organisationer på handler om

  1. at arbejde med forskellige dialogformer, såvel formelle som uformelle. Begge typer åbner op for vidt forskellige muligheder, og derfor skal de bruges bevidst af lederne.
  2. at lederen skal udvikle en refleksiv bevidsthed om, hvad formålet med dialogen er i den konkrete situation. Nogle samtalers formål er at indhente viden fra medarbejderne, mens andre har til formål at skabe viden sammen med medarbejderne.

Fælles for dialogerne er, at de gør organisationen mere modtagelig over for ny viden og styrker evnen til at håndtere potentielle fejl.

Dialoger skaber fleksibilitet og læring

Ser man på effekten af det nuancerede og professionelle arbejde med organisatoriske dialoger, viser vores erfaringer med denne type dialog i organisationerne, at man får en mere fleksibel og læringsorienteret kultur. De kortere afstande mellem medarbejderne skaber en læringskultur, hvor udvikling og mikrojusteringer er integrerede elementer i hverdagen.

Det betyder konkret, at arbejdet med forandringer eller innovation bliver et vovestykke, man som organisation godt tør kaste sig ud i. Forandringer og innovation, som er eksperimenterende af natur og indebærer stor risiko for at slå fejl, er naturligt noget, man kan frygte i en organisation. Men samtidig er man bevidst om, at det på visse områder ikke er til at komme udenom.

En organisation med en stærk dialogkultur, båret af en leder med blik for nuancer og behov i de forskellige dialoger, er en organisation, der vover forandringen. Først og fremmest fordi den er både stærk og sensitiv nok til at navigere igennem den. Ultimativt set er det en sådan organisation, der kan forandre sig fra ruin til succes.

Læs mere om, hvad dialoger kan betyde i forhold til at udnytte den distribuerede viden i en organisation i dette indlæg på Incento Bloggen.