Det nyeste skud på stammen i ledelsesfaget hedder Ledelse i komplekse organisationer. Ledere må lære at forlade sig mindre på udførlige planer og mere på viden og mening skabt i dynamiske netværk og relationer.

I dag er organisationer langt mere komplekse end for bare 50 år siden. Eller rettere, vi har endelig indset, at organisationer ikke er så simple, som vi har forestillet os.

Vi har betragtet organisationer som en form for maskiner, som man kunne analysere og udvikle ud fra Newtons tanke om at adskille ting i enkeltdele og samle dem igen i logiske, effektive rækkefølger. Heraf udsprang bl.a. metodisk projektledelse og værdistrømsanalyser.

Men realiteten er, at organisationer ikke består – eller har bestået – af enkeltdele, der kan adskilles og samles uden videre. Desuden er organisationerne også i sig selv blevet mere komplekse. Det skyldes bl.a. de hastigere og mere forskelligartede påvirkninger, samt den konstante nye viden, organisationen modtager og påvirkes af. De faktorer, der kan have indflydelse på organisationens udvikling er blevet så talrige, at det ikke længere er muligt at forudsige, hvad der faktisk påvirker hvad.

Prøv blot at besvare spørgsmålet: ”Hvad udløste finanskrisen?”…

Af samme grund giver det ikke længere mening at opbygge eller analysere organisationer som enkeltdele, der forbindes via hierarkier og kommandoveje. En så rationel og lineær effektivitet kan ikke lægges ned over en kompleks virkelighed – og vil tværtimod skabe kaos i den.

Organisationen som organisme

Den moderne organisation er mere at opfatte som en organisme bestånde af relationer og netværk, der hænger sammen i uendeligt mange mønstre. Det uendelige har bl.a. den konsekvens, at forudsigeligheden i resultaterne af vores indsatser (projektledelse, forandringsprocesser, strategiplaner etc.) bliver mindre og mindre. Årsagen er, at de potentielle relationer – og derved den potentielle viden og handlinger på baggrund af denne viden – er umulige at ”tælle sig frem til”.

Her går vi i øvrigt skridtet videre ift. den systemiske tilgang. Hvor den systemiske tilgang opsætter grænser for systemet, ser den komplekse tilgang i princippet ingen begrænsninger.

HR’s ansvar for nye kompetencer

Udviklingen i samfund og organisationer som konsekvens af globaliseringen og de teknologiske landvindinger sætter også HR under pres. For hvis organisationerne er nogle andre nu, betyder det, at organisationens medlemmer skal til at lære – eller i hvert fald fokusere på – helt nye kompetencer. Vi tror på, at HR-afdelingerne kan spille en afgørende rolle i at skabe bevidsthed i organisationen om denne udvikling og dermed være med til at sikre en dynamisk og nutidsparat organisation.

Lad os dog understrege, at vi ikke taler for at skrotte al hidtil opnået viden, eller for at alle hidtil opnåede kompetencer er nyttesløse. Det er de bestemt ikke (projektledelse og værdistrømsanalyser har fortsat deres yderst relevante plads i organisationerne – på rette tid og sted). Men disse kompetencer skal suppleres af nye kompetencer, som skal anvendes langt oftere. Derfor mener vi, at HR kan bevise deres værd ved at begynde at inkorporere disse kompetencer i deres udviklingsplaner.

Men hvilke kompetencer er det mere specifikt, vi taler om?

Lad os som eksempel se på lederens kompetencer, for netop lederens funktion er muligvis den, der er under allerstørst forandring.

Ledelse i komplekse organisationer

Her følger fem korte bud på, hvad det konkret betyder at bedrive ledelse i komplekse organisationer:

1) Lederen må slippe kontrollen og insistere på ikke at vide bedst
Når organisationen består af et væld af relationer og påvirkes af et væld af faktorer, er det halsløs gerning at forsøge at kontrollere alle de potentielle sammenhænge. Ingen leder kan overskue dette og ville blot skabe mere kaos i forsøget. Det handler i stedet om at acceptere, at andre ofte ved bedre – eller i hvert fald kan have et bedre bud. Og når man udøver ledelse i komplekse organisationer, er der brug for disse mange perspektiver. De hjælper nemlig lederen med at kvalificere sine handlinger og beslutninger i de uforudsigelige kontekster. Det giver derfor ingen mening at insistere på at vide bedst.

2) Lederen skal sikre, at lederskab kan opstå overalt – og uddelegeres
Lederskab er ikke længere isoleret til en rolle, der tilhører en bestemt person. Når organisationer er under konstante, uforudsigelige påvirkninger og hele tiden undergår små og store forandringer, er der ikke tid til at vente på, at en formel leder tager en beslutning. Så lederen skal i dag ikke bare uddelegere opgaver, men også lederskab. Og vi taler ikke bare om selvledelse. Vi taler om at skabe grobund for, at lederskab kan opstå alle steder i organisationen. Så snart ny viden er der, skal der vises lederskab – ikke ved at kommunikere denne viden videre til en leder, men ved selv at skride til handling.

3) Lederen skal sikre, at der skabes dynamiske netværk og relationer
Organisationer må som sagt i dag betragtes som organismer bestående af et væld af relationer og netværk. Det er lederens rolle at sikre, at disse relationer og netværk ikke blot er stærke, men også dynamiske. Kun på den måde kan de være med til løbende at skabe viden og dermed dynamisk adfærd på baggrund af denne viden.

4) Lederen kan ikke længere forlade sig på detaljerede planer
Ingen store planer er nogensinde endt med det resultat, det var tiltænkt. Så hvorfor blive ved med at bruge så meget tid på at lægge dem? Et retorisk spørgsmål, naturligvis, men det er faktisk det, der sker. I stedet for at fokusere på at lægge hver enkelt trædesten mod en fremtidig tilstand, skal lederen hellere animere medarbejderne via visioner og prøvehandlinger. Ellers skaber lederen blot medarbejdere, der kigger ned på stenene frem for at se i den retning, de skal bevæge sig i.

Vi havde på et tidspunkt en kunde, der lagde denne visionære plan for sin call-center-afdeling: ”Om et halvt år når vi at besvare alle opkald.” Han lagde så en mindre plan for de første par dage. Derefter opstod svarene langsomt hen ad vejen. Efter et halvt år blev alle opkald besvaret. Hvordan han gjorde det, ved han ikke – i hvert fald ikke i detaljer. I en mekanistisk forståelse af organisationer og planer kan det virke som held, som sløsethed, som… men i forhold til at udøve ledelse i komplekse organisationer, kalder vi det effektivitet.

5) Lederen skal konstant indgå i meningsskabelsen
Når organisationerne er under konstant påvirkning udefra, kan nye meninger også konstant opstå i organisationen. Ny viden kan betyde, at man sætter spørgsmålstegn ved det, vi gør lige nu, og dermed ved den eksisterende mening. Den østrigske professor og psykiater Viktor E. Frankl sagde, at menneskets største motivationsfaktor ikke er at opnå større nydelse eller undgå smerte, men at finde mening. Så ovenstående to ting koblet sammen betyder, at den løbende meningsskabelse er af enorm betydning, hvis organisationen skal hænge sammen og handle effektivt. Rent konkret sker det i vores optik ved, at lederen tager del i de fortællinger, der er i organisationen, ved at påvirke dem og deltage i dem på lige fod med medarbejderne. Det er i disse fortællinger, at organisationens identitet og væren – og dermed dens mening – opstår.

Det første skridt

Som man kan ræsonnere sig frem til, betyder den ændrede lederrolle, der indebærer evnen til også at bedrive ledelse i komplekse organisationer, at også medarbejderrollen er under hastig forandring. HR’s funktion kan derfor ikke begrænses til at facilitere en ændret lederadfærd. Der skal mere til. Men først og fremmest handler det om at sætte en bevægelse i gang, for kun derved kan der ske en forandring. Og det allerførste skridt er ganske enkelt en bevidstgørelse om det komplekses realitet i resten af organisationen.