Når en kritisk tilgang til Offentlig Leadership Pipeline-forløb skaber værdi

I AsylSyd har man ambitioner. Store ambitioner. Om at blive Udlændingestyrelsens mest eftertragtede leverandør. Det indebærer en yderst professionel håndtering af missionen: at styrke menneskers (asylansøgeres) ressourcer, så den enkelte tager ansvar for eget liv som borger, uanset om det er i Danmark eller et andet land.

Samtidig er AsylSyd en ganske ung organisation, der agerer i et meget dynamisk felt med konstante forandringer og derfor tilpasninger. Så ambitionen er ikke noget, der bliver opfyldt af sig selv.

For at være bedst muligt rustet i forhold til at gøre ambitionen til virkelighed og ikke bare ord på et stykke papir, tog AsylSyd i efteråret 2016 beslutningen om at styrke organisationens løbende forventningsafklaring mellem ledere og medarbejdere. Det skulle ske ved at udarbejde en OLP-struktur (Offentlig Leadership Pipeline).

Fra organisatorisk side havde man imidlertid erfaring med, at uden medarbejdernes fulde involvering og inddragelse, så lykkes OLP-arbejdet ikke.

Derfor blev det et klart krav, at det ikke blev en ledelsesproces, men derimod en organisatorisk proces med fuld inddragelse af medarbejderne og med accept af den eksisterende kultur og de mange gode ting, der allerede bliver gjort.

Den udfordring tog vi i konsulentnetværkene Agora og Incento på os, men vi ville gå til opgaven anderledes end på vanlig vis, når konsulenter hyres ind til den slags opgaver. Vi ville vende processen om. Og hvad mener vi med det?

Jo, i en traditionel tilgang ser en implementering af OLP-beskrivelser groft skitseret sådan ud:

  1. OLP-eksperterne bliver inviteret ind, og de afholder hele dage med udvalgte interessenter i organisationen. Man indsamler med andre ord viden, der skal gøre det muligt at udfærdige nogle OLP-beskrivelser.
  2. Eksperterne udarbejder beskrivelserne og præsenterer dem for den øverste ledergruppe.
  3. OLP-beskrivelserne bliver præsenteret på et stormøde, og man får at vide, at nu er det det, organisationen skal efterstræbe.
  4. Man hænger beskrivelserne op på plakater eller får dem i en app.
  5. Måske følger der anbefalinger med i form af handleplaner, måske udarbejdes de ude i de respektive afdelinger. Det vigtige er, at beskrivelserne nu følges af nogle handlinger, så beskrivelserne bliver ”rigtige”.
  6. Derpå skal de føres ud i livet, og herefter skal der skabes værdi.

Ovenstående er naturligvis ikke bare arbejdsgangen, når vi taler Offentlig Leadership Pipeline; det er en gængs tilgang, når vi taler organisationsudvikling.

Men som vi ser det, er ulemperne ved den tilgang mange, især:

  • Tilgangen er alt for overdesignet til den dynamiske og komplekse virkelighed, den skal kunne rumme, og til tider ødelægger den det arbejde, der er bygget op på tværs af organisationen – da ”vi kun må gøre det, der står i beskrivelsen”.
  • Den bliver virkelighedsfjern, fordi det færdige produkt bliver vigtigere end virkeligheden. Af samme grund bliver det ofte en tung og knudret proces at få virkeligheden til at matche det endelige produkt, for handleplanerne bygger på en række forsøg på forudsigelser, som ret beset er ønsketænkning.
  • Dem, der analyserer og konkluderer og derpå udarbejder beskrivelserne, er ikke dem, der skal handle i sidste ende, så hvad ved de om, hvad der er på spil? Konsekvensen er især, at medarbejderniveauet føler sig hægtet af processen.

Vi tror derfor på, at man skaber en mere bæredygtig, human og realistisk udvikling ved at tage udgangspunkt i dér, hvor man er.

Udgangspunktet bliver derfor det altafgørende. Derfra kan man begynde at lave små prøvehandlinger for at blive klogere på, hvad vi går og gør allerede, og hvad vi kan gøre for måske at bevæge os i en endnu mere hensigtsmæssig retning. Det betyder også, at vi i stedet for at opbygge OLP-beskrivelser før folk skal begynde at handle, ja, så udarbejder vi dem, i takt med at folk handler og med udgangspunkt i den viden, der produceres.

Og hvordan gør vi så det helt konkret?

Først og fremmest ved at skabe en så stærk forankring hos hele organisationen som muligt i stedet for kun at fokusere på ledelseslagene.

Det betyder:

1) Fuld inddragelse

2) Fokus på den kollektive viden og oplevelse af virkeligheden

3) Accept af at vi ikke kontrollerer processen ude i organisationen, når først den begynder at leve

4) At ledelsen er villig til at slippe en stor del af styringen med processen, for uden den villighed vil processen aldrig komme til at opleves som naturlig hos medarbejderne.

Og endnu mere konkret:

Vi bruger tid på at få tolket betydninger af og udvidet forståelsen af det, der er det organisatoriske udgangspunkt – altså hvor er vi lige nu. Rent konkret gør vi dette ved at tage udgangspunkt i folks hverdagsfortællinger, som folk selv deler i faciliterede processer, hvorefter de via narrative teknikker tolker betydningen af fortællinger og spotter mønstre på tværs.

Ud af disse fortællinger opstår der også tegn på arbejdsværdier, som vi efterfølgende tester og holder op mod virkeligheden ude i organisationen, ikke i laboratoriet.

På baggrund af den dybere forståelse af den organisatoriske virkelighed begynder folk at se på mulige prøvehandlinger, der kan styrke organisationen i den ønskede retning – vel at mærke prøvehandlinger, der tager udgangspunkt i det eksisterende.

På den måde sætter vi tryk på en udvikling, der skabes af organisationen selv.

Ud af disse handlinger udspringer både hverdagsdialoger og en større bevidsthed om, hvad det er for nogle færdigheder, prioriteringer og arbejdsværdier, der er i spil. Denne bevidsthed og disse refleksioner bringer vi i spil i nye narrative og refleksive processer for derved at tydeliggøre dem yderligere.

Samtidig former OLP-beskrivelserne sig og bliver løbende testet af mod virkeligheden. Ikke i deres færdige form, men enkelte mulige elementer af dem. Dermed også sagt, at beskrivelserne må og skal opfattes som dynamiske, og ikke ses som et slutprodukt, der skal låses fast som en statisk dokumentation af virkeligheden. OLP-beskrivelser er en fortløbende proces.

Man kan sige, at der i sådan en proces er fokus på at handle noget frem og ikke på at skulle handle sig ind i noget forudbestemt. Vi skaber derved værdi med det samme.

Hele processen understøttes yderligere af, at der udpeges en række ildsjæle på tværs af organisationen. De har ansvar for gennem nysgerrighed og handling at holde processen i gang. Derudover laver vi live-sparring med lederne, hvor vi går med dem i hverdagen for at udfordre dem på deres praksis gennem refleksive og direkte spørgsmål. Endelig har det været altafgørende at være i tæt og løbende dialog med AsylSyd for at sikre, at de hele tiden har følt sig inddraget og med til at sætte retningen.

Hele formålet med vores tilgang er at arbejde så virkelighedsnært som overhovedet muligt. Vi vil sikre fornemmelsen af, at det er virkeligheden, vi arbejder med, og skaber forandringerne live.

Vi vil væk fra at predesigne en færdig løsning, som skal lægges, presses eller ruskes ned over organisationen, for vi tror ikke på, at det virker på den lange bane.

Det er en kunstig og langsommelig proces, der i alt for høj grad risikerer at være afkoblet den organisatoriske virkelighed. Så væk med drømmescenarier og ind med bæredygtige udviklingsprocesser – på den måde skabes reel værdi, smidigere forandringsprocesser og langt højere grad af fuld organisatorisk involvering.

Læs mere om Incentos ydelser inden for lederudvikling.

Hvad er Offentlig Leadership Pipeline?

Teorien om Leadership Pipeline i den Offentlige Sektor siger, at forskellige ledelsesniveauer i den offentlige organisation kræver forskellige ledelsesmæssige færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter. Hvert ledelsesniveau beror altså på særlige opgaver og udfordringer, som løses med særlige ledelsesmæssige færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter.

Én af de store udfordringer med OLP har hidtil været, at man har haft vanskeligt ved at få hele organisationen med og få skabt den reelle kulturforandring, der skal til, for at få succes med denne struktur. Der har ganske enkelt ikke været nok fokus på hele organisationen, og det er dermed endt med at blive en ledelsesøvelse.

Det er dette, vi ønsker at gøre op med. Offentlig Leadership Piepeline er for os en organisatorisk kulturforandring, ikke “blot” en strukturel ledelsesforandring.