Har I adresseret disse fire udfordringer i samskabelse?

I denne artikel vil vi kaste lys over fire af de største udfordringer i samskabelse. Det er disse udfordringer organisationer oftest støder på, når de træder ud i det komplekse landskab af samarbejdsmuligheder med brugere og frivillige.

Samskabelse er på alles læber, men ofte bliver begrebet misbrugt og metoden forklejnet. Ikke af ond vilje, men grundet manglende kompetencer og begrænset udsyn. Ofte er hverken individuelle aktører eller organisationer ordentligt klædt på til at opøve det særlige mindset, der kræves for at drive reel samskabelse.

Det skal være slut med samskabelse for samskabelsens skyld! Det er ikke, fordi vi ikke tror på værdien af samskabelse. Vi tror bare ikke på værdien af at tilgå samskabelse som én metode!

Hvis man vil tage samskabelse alvorligt, kræver det en transformation af roller, retning og råderum i organisationen. Det kræver en helt ny måde at tænke på og nye kompetencer til at navigere i et komplekst landskab af aktører.

Særligt ser vi fire overordnede udfordringer i samskabelse, som rammer organisationer, der beslutter at ride med på samskabelsesbølgen.

De fire udfordringer i samskabelse er:

  1. At få defineret hvad vi mener, når vi siger samskabelse
  2. At turde slippe tøjlerne og sætte brugerne i førersædet
  3. At varetage den interne koordinering af indsatser og relationer
  4. At måle på, om vi faktisk bliver bedre til at samskabe

Lad os kaste os direkte ud i den første udfordring:

1) Hvad mener vi med egentlig, når vi siger samskabelse? 

”Det er ikke samskabelse, bare fordi vi skaber noget sammen.”

Samskabelse er et temmelig vidt begreb, som kan dække over en bred vifte af tilgange og metoder. Samskabelse er således ikke én metode – men heller ikke alle former for samarbejde er samskabelse. Først vil vi derfor lige gøre op med en almindelig begrebsforvirring:

Samskabelse og samarbejde er ikke to sider af samme mønt. Det er to forskellige valutaer.

Samskabelse er en samarbejdsform, hvor man som ligeværdige partnere finder nye løsninger på komplekse problemstillinger.

Det overordnede formål med samskabelse er at skabe et rum for kreativitet og innovation, der ikke er begrænset af én aktørs formåen. Desværre strander visionen ofte ved første stop: at én part byder ind med ideer til en anden parts dagsorden.

Det kan der såmænd være stor værdi i – men vi vil slå et slag for en mere ambitiøs tilgang.

Målet med samskabelse er ultimativt set at bringe den kollektive intelligens i spil og frigøre det potentiale, der ligger i at udtænke bedre løsninger i fællesskab.

Det kræver imidlertid, at alle parter

a) tør erkende deres egen utilstrækkelighed
b) ser potentialet i at være flere om at tænke – og handle! – i nye baner
c) formår at fokusere på relationer frem for faggrupper

Organisationen må således træde ud af rollen som dagsordensættende ekspert. Lederne må træde et skridt tilbage og lade andre vise retningen. Brugere, samarbejdspartnere og frivillige skal gives langt større råderum og mere frie rammer – og de skal til gengæld have viljen og evnen til at skabe de rammer.

En sådan transformation af de sædvanlige processer og procedurer kan være ganske gennemgribende. Derfor er det absolut vigtigste, når man ønsker at samskabe, at man går ind til det med det rette mindset.

Det Samskabende Mindset

At drive samskabelsesprocesser kræver et særligt mindset: en evne til at fokusere på relationer frem for faggrupper. Magien opstår nemlig i synergien mellem vidt forskellige ideer, fagligheder og perspektiver. Reelt værdiskabende samskabelse kræver derfor, at man som initiativtagende organisation er i stand til at slippe kontrollen og lade de direkte berørte parter være drivkraften for udvikling.

Samskabelse er således i vores optik ikke én metode, men snarere et overordnet mindset.
Vi ser samskabelse som evnen til at anlægge en åben, nysgerrig tilgang til udviklingen af fremtidens samfund. Samskabelse kræver et mindset, der sætter os i stand til at gribe det uventede, at rumme fremmede perspektiver og lukke op for en bredere involvering.

Man kunne kalde det en helhedsorienteret tilgang. Vi kalder det Det Samskabende Mindset.

Samskabelse i praksis

I praksis kræver samskabelse, at man formår at tænke hele vejen rundt om en, tilsyneladende, afgrænset problemstilling. Handler det eksempelvis om at mindske ensomhed blandt unge, skal processen ikke bare ledes af kommunen og de nærmeste institutioner. Sandsynligvis ligger de bedste ideer og initiativer ude hos de cafeer, butikker og fitnesscentre, hvor de unge tilbringer tid i hverdagen. Samskabelse handler om at skabe rum for, at disse ideer og initiativer får mulighed for at vokse.

Samskabelse kræver således, at man formår at understøtte initiativer i civilsamfundet. Og det kræver et bredt repertoire af tilgange – der er ingen one-size-fits-all. Det er mindsettet, ikke metoden, der gør forskellen. Derfor gælder om at opbygge evnen til at se muligheder i forskellige samarbejdsformer og være i stand til at vælge den mest hensigtsmæssige tilgang i den konkrete situation.

Det kan være en udfordring at finde tid og overskud til at håndtere en så kompleks proces. Men det giver bonus i form af besparelser og mere innovative løsninger, når brugerne er primus motor.

Læs om vores uddannelsesforløb Det Samskabende Mindset.

Samskabelse som en søekspedition

Lad os prøve et eksperiment:
Prøv at tænke på udviklingen af fremtidens velfærdsløsninger som en ekspedition. I har skibet og kompasset, men I ved ikke nøjagtigt hvilken kurs, der ville føre til den ønskede destination. Først når I kaster fortøjningen og lægger fra land vil I efterhånden finde ud af, hvad den udstukne retning bringer. Kun på dén baggrund kan I vurdere, om kursen skal holdes eller justeres.

Metaforen illustrerer essensen af det samskabende mindset. Frem for at navigere efter visionen om en konkret drømmedestination, er man nødt til at handle sig frem gennem små eksperimenter. Dermed bliver man gradvist klogere på, hvad den optimale kurs er under de konkrete, og omskiftelige, forhold.

Man må derfor gå til opgaveløsningen med en åben indstilling, som gør én i stand til at tilpasse tilgangen til den konkrete situation. Nogle gange vil man nå frem til, at den bedste vej går gennem brugerinvolvering. Andre gange må man overlade både rammer som retning i andres hænder – det værende sig borgere, frivilligforeninger, institutioner eller andre aktører.

2) Lær at slippe tøjlerne

Den største værdi af samskabelse forløses først, når man lykkes med at involvere en række parter i en ligeværdig proces. Men for at skabe en ligeværdig proces må man bevæge sig væk fra dogmet om, at en central aktør skal rammesætte processen. Et essentielt greb inden for samskabelse er således empowerment. Det handler om at turde slippe kontrollen og understøtte brugernes handlekraft.

At slippe kontrollen

Reel empowerment kræver, at man gentænker måden, man leder på – både i egen organisation og over for kunder og samarbejdspartnere.

Ledelsesstilen er afgørende, når målet er at understøtte frivilliges motivation for at byde ind med både ideer og konkrete initiativer. Til at begynde med er deltagerne måske motiveret af sagen i sig selv. Af at tage del i noget, som kommer deres lokalsamfund og/eller dem selv til gode. Men den vedvarende motivation og handlekraft fordrer, at de frivillige oplever at have initiativret og reel indflydelse på beslutningsprocesser og arbejdsgange.

Derfor må man som leder eller koordinator af samskabelsesprocesser udvise det mod, der skal til for at sætte brugeren i førersædet. Det er en svær øvelse, som kræver, at man gentænker sin personlige, faglige og organisatoriske rolle.

Ups! Jeg tog kontrollen… Igen!

Det er nemt at falde i grøften, når kompleksiteten i samskabelsesprocessen vokser. Oplevelsen af ikke at have kontrol over, hvorvidt man når i mål med den overordnede strategi, kan vække stærke bekymringer og få en til, bevidst eller ubevidst, at tage styringen og kontrollen tilbage.

Lederen bliver nødt til at undertrykke lysten til at gribe ind. Det er afgørende, at man lader rammerne for problemløsningen udvikles naturligt, på frivilligt initiativ. Hvis den centrale styring bliver for stor, brænder deltagernes motivation simpelthen ud, og de frivillige kræfter forsvinder.

Har I et konkret projekt inden for samskabelse, men er i tvivl om hvordan I får det optimale udbytte af jeres indsatser? Så læs mere om Samskabelseslaboratoriet her.

Kommunikation er nøglen til at give alle parter oplevelsen af at blive anerkendt som ligeværdige aktører i samskabelsesprocessen. Ved at udvikle en nysgerrig og involverende ledelsesstil, med spørgsmål og dialog som de primære redskaber, kan man motivere deltagerne til at tage ansvar og engagere sig.

3) Intern koordinering af ressourcer og relationer

Når en organisation beslutter, at ”nu skal vi samskabe”, sætter de som det første fokus på, hvordan man inddrager borgere og frivillige.
Man vender straks blikket udad og tyer til lineære løsninger, såsom at sende medarbejderne på kursus eller invitere brugerne til kaffe. Man overser dermed en helt essentiel forudsætning: at evnen til at drive samskabelsesprocesser kræver en tilpasning af organisationen selv.

Når organisationer skal gennemgå den nødvendige transformation, der danner grundlag for evnen til at samskabe, møder de ofte to barrierer. Disse barrierer består i at:

  • silo-tænkning fastlåser ledere og medarbejdere i eksisterende strukturer og arbejdsgange
  • lederne ikke har tilstrækkelig viden fra forskellige dele af organisationen til at sætte rammer, som er meningsfulde – og motiverende – for medarbejderne

Det er ikke muligt på forhånd vurdere, hvordan en samskabelsesproces vil påvirke organisationen internt. Så drop tanken om at lægge en nøjagtig plan for, hvilke justeringer I vil gennemføre. Men meget kan gøres for at ruste organisationen til at foretage de nødvendige justeringer løbende.

Fra styrende til justerende

Fokuser først og fremmest på at gøre organisationen mere tilpasningsdygtig og dynamisk, så ledere og medarbejdere kan træffe beslutninger hurtigere og mere effektivt. Først når I lykkes med den interne relationelle koordinering, skabes grobund for et tværgående organisatorisk samarbejde og stærke samskabelsesprocesser.

Dette kræver, at afdelinger koordinerer deres indsatser på tværs. Og med indsatser menes ikke kun konkrete tiltag – også det overordnede råderum for disse tiltag skal koordineres. Hvis ikke der er skabt og et nyt og friere råderum, vil alle initiativer skulle godkendes af ledelsen, så ledelsesspændet vokser og effektiviteten svækkes. Ledelsen må derfor sikre overensstemmelse på tværs af afdelinger ift. hvilket råderum, medarbejderne har til at mødes og skabe ny tværfaglig praksis.

At skabe et brugbart råderum forudsætter, at ledelsen får tilstrækkelig viden fra organisationen til at sætte rammer, som giver mening for medarbejderne. Det kan ske gennem større interaktion på tværs af organisationen, eller gennem online værktøjer til ideudveksling og feedback. De mangeartede input omsættes til rammer og råderum, der gør organisationen i stand til at handle hurtigt og tilpasse sig samskabelsens uforudsigelige forløb.

Lær mere om den interne koordinering af indsatser og ressourcer på vores kursusforløb Relationel Koordinering i Praksis.

4) Bliver vi så bedre til at samskabe?

Når vi så derhen, vi gerne vil? Det er ikke til at sige på forhånd. Men det er heller ikke givet, at dér hvor vi (tror vi) gerne vil hen, er dér hvor vi faktisk finder de bedste løsninger. Hele pointen med samskabelse er at slippe tøjlerne og skabe rum til, at der kan opstå uventede løsninger.

Selvfølgelig skal vi måle på, om indsatsen er til gavn for målgruppen – borgere, kunder, samarbejdspartnere… Men lige så vigtigt er det at måle på vores tilgang – om vi faktisk bliver bedre til at samskabe. Dvs. om vi i praksis formår at udøve en gradvist mere åben og nysgerrig tilgang, hvor vi lader brugere og frivillige tage initiativ og sætte sig i førersædet.

Chancen for succes er minimal, hvis organisationen ikke formår at adoptere et nyt mindset og omstille sig til samskabelsens komplekse virkelighed.

Mål jeres fremskridt

Én måde at måle jeres fremskridt er ved at observere den daglige praksis og lytte til hverdagsfortællinger fra et bredt udsnit af aktører og interessenter. Deres oplevelse af organisationen er et stærkt signal om, hvorvidt samskabelsen har de rette vilkår at vokse i. Hvis organisationen til stadighed opfattes som ekspert og ledende drivkraft, bliver der ikke rum til frivillige og spontane initiativer fra andre aktører.

Man bør derfor måle på, hvordan organisationen opfattes af omverdenen, og ikke mindst hvordan de problemer, vi søger at løse, ser ud fra andre perspektiver.

Eksempelvis kunne man spørge til:

  • Hvad er oplevelsen af samskabelse i organisationen og i det omgivende lokalsamfund?
  • Hvordan opleves organisationen som aktør i samskabelsesprocesserne?
  • Hvordan ser de problemer, vi forsøger af afhjælpe, egentlig ud i brugernes perspektiv?

Et værktøj, der kan give et virkelighedsnært indblik i menneskers tanker og adfærd er det online scanningsværktøj SenseMaker®. Læs mere om SenseMaker.

I denne artikel har vi forsøgt at kaste lys over fire af de største udfordringer i samskabelse. En af nøglerne til reelt værdifuld samskabelse er at de centrale aktører må opøve det rette mindset og klæde organisationen på til en ny rolle.

På vores nye uddannelse, Det Åbne Samskabelseslaboratorium (udbudt i samarbejde med Ingerfair), kan du arbejde med disse fire udfordringer i samskabelse. Du får styrket dit samskabende mindset, samtidig med at du arbejder med et konkret samskabelsesprojekt til gavn for din organisation.

Vil du høre mere om det åbne uddannelsesforløb og have besked, når tilmeldingen åbner, er du velkommen til at kontakte konsulent Stine Halmind.