Københavns Lufthavn har længe anvendt Lean, men i en så omfattende organisation kræver det selvsagt tid og vedholdenhed at implementere en ny filosofi i alle grene af virksomheden.

Procesledelse i Praksis

I foråret 2013 blev en række ledere og medarbejdere fra forskellige afdelinger i Københavns Lufthavn tilbudt at tage en uddannelse på akademiniveau i Procesledelse i Praksis med Lean i hovedrollen.
Der blev sat fokus på, hvordan man mest gnidningsfrit implementerer forbedringer i en organisation, og hvordan man håndterer de ledelsesmæssige udfordringer, procesledelse og procesforbedring giver.

Nedenfor fortæller to af deltagerne på uddannelsen, hvad de fik ud af forløbet, og hvordan de har anvendt værktøjerne i praksis. Redningsleder Rene Holm har til daglig ansvar for brandberedskabet i lufthavnen og leder et vagthold på 15 mand, mens driftschef Palle Wulff Larsen står for daglig drift og vedligeholdelse af lufthavnens områder og ligeledes har det overordnede ansvar for brand og redning.

De to ledere fortæller bl.a. om vigtigheden af grundig forberedelse af processerne samt inddragelse af medarbejderne fra start til slut.

De rette værktøjer til rette tid

René Holm indleder med en vigtig pointe om den balancegang, der er afgørende i anvendelsen af Lean:
”Jeg blev opmærksom på, at man skal tage ét skridt ad gangen og hverken kaste sig ud i for komplekse opgaver eller forsøge at bruge alle værktøjerne på helt simple opgaver. Det handler om lære at bruge de rigtige værktøjer på de rigtige tidspunkter.

Palle Wulff Larsen fremhæver et konkret værktøj, der for ham er særligt brugbart i forberedelsesfasen: ”Jeg fik især meget ud af at lave værdistrømsanalyser og skabe overblik over hvilke værktøjer, der skal bruges i de forskellige tiltag. Jeg har lært, at det er vigtigt at analysere processen, inden man kaster sig ud i noget.”

Medarbejderinddragelse

Helt afgørende i de indledende faser er inddragelsen af medarbejderne, understreger Palle Wulff Larsen:
”Jeg fik sat fokus på, at hvis man skal have noget til at lykkes i et Lean-forløb – altså hvis man rent faktisk skal ændre noget – er det supervigtigt at få medarbejderne med. Man skal have lavet en workshop med de rigtige mennesker, så dem, der skal sidde med det bagefter, har indflydelse hele vejen og kan bære ændringerne igennem”.

Medarbejderperspektivet gjorde også indtryk på René Holm: ”Jeg var især begejstret for diskussionen om implementering, fordi den ikke bare blev taget fra lederens synsvinkel, men man fik set det fra medarbejdernes synspunkt. Vi talte bl.a. om, hvordan jeg som leder bliver mødt, når jeg præsenterer nye ideer. Det var en anderledes indgangsvinkel, og bestemt én, jeg har manglet!”

Modstand og forankring

Palle Wulff Larsen supplerer: ”Det var rigtig godt at snakke psykologi og tale om, hvordan medarbejderne reagerer i forankringsfasen. Det er noget af det, der har givet mig stof til eftertanke – at man fra starten skal sørge for at indtænke medarbejdernes reaktion… Og nu kan jeg se, hvor modstanden kommer fra; folk bliver frustrerede og bekymrede over, hvordan ændringerne påvirker deres fremtid, og hvad det får af konsekvenser for deres hverdag. Og så hører de ikke, hvad der bliver sagt.”

Begge ledere har fået større forståelse for, at forandringsprocesser i vid udstrækning hænger sammen med kulturen på arbejdspladsen, og at implementeringen er nødt til at tage hensyn til dette.
”Det er supervigtigt at få ændret kulturen, hvis de her metoder skal have gang på jord. Det er jo en måde at tænke på, der skal ændres, og det kan kun lykkes, hvis man giver plads til det og inddrager medarbejderne”, siger Palle Wulff Larsen.

Kompleksitet i procesledelse

Netop de menneskelige faktorer bidrager i høj grad til den kompleksitet, der er kendetegnende for forandringsprocesser. Kompleksitet er et af hovedtemaerne på uddannelsen i Procesledelse, idet der stræbes efter at opnå forståelse for kompleksiteten og få konkrete værktøjer til at strukturere løbende forandringer:

”Det burde være et krav, at samtlige ledere blev undervist i forandringsledelse. Vi er jo en konstant byggeplads – vi forandrer os hele tiden. For nogle er den kultur meget naturlig, men for andre er det angstprovokerende. Hvis alle ledere havde forståelse for den her forandringspsykologi, tror jeg, vi ville rykke os helt enormt. For det første fordi der så kan følge en forklaring med, når lederne fortæller, at der skal ske forandringer, så medarbejderne kan se nødvendigheden af dem. Og for det andet fordi man inddrager medarbejderne i projektet og anerkender deres reaktioner ”, siger René Holm.

Kommunikation og tillid

En af de største ledelsesmæssige udfordringer er ifølge René Holm at føre ideen om medarbejderinvolvering ud i livet, for det kræver, at man er helt på bølgelængde:
”Jeg kan nu tale et sprog, som ikke ret mange forstår – hvis jeg siger kaizen og poga-yoga, har jeg lukket af for alle modtagerne. Det er min opgave at omstille Lean til noget, vi kan forholde os til i min afdeling.”

Udover kommunikationen med personalet peger Palle Wulff Larsen på, det at dele opgaverne og ikke mindst ansvaret:
”En af udfordringerne er, at man som leder skal lære at uddelegere mere. I stedet for at styre oppefra skal man give medarbejderne mere ansvar og have tillid til, at de gør det, der bliver aftalt… så man skal sørge for at lave en forventningsafstemning.”

Fra teori til praksis

Når teori og øvelser skal omsættes i praksis, kræver det målrettet handling og god timing. Deltagerne fra CPH Lufthavn gik efter uddannelsen straks i gang med at bruge de nyerhvervede værktøjer i deres hverdag:
”I og med at vi hver især har kastet os over nogle konkrete projekter, har vi været tvunget til at bruge Lean-tankegangen og værktøjerne med det samme. Vi er blandt andet begyndt at holde morgenmøder og vil gerne inddrage kaizen dér, så IT har hjulpet med at lave en elektronisk Lean-tavle.”, fortæller Palle Wulff Larsen.

Nogle gange er det ikke så meget selve handlingen, men snarere kommunikationen, der så at sige er den nye dreng i klassen. Det eksemplificerer redningsleder René Holm:
Vores udrykninger er faktisk allerede leanede – vi har ikke været bevidste om det, men vores tankegang er jo, at vi skal skabe den letteste vej frem. Når vi nu gør noget nyt, må jeg vise folk, at vi faktisk allerede brugte Lean, så det introduceres lidt ad bagveje.”

Anbefalingen om at understøtte den daglige praksis med relevant uddannelse fremhæves af begge ledere. Især er de positive over for kombinationen af eksterne undervisere og et specifikt fokus på den konkrete virksomhed. René Holm forklarer:

”Muligheden for at holde kurser på akademiniveau med lærerkræfter udefra giver enorme fordele. Når der kommer nogen, der ikke nødvendigvis kender organisationen i dybden, giver det noget dynamik og rejser nogle interessante spørgsmål. Desuden får man større netværk internt i virksomheden og større forståelse for sin arbejdsplads.”