I Odsherred kommune har skolesystemet undergået gennemgribende omstruktureringer, og de komplekse forandringsprocesser krævede både praktiske og mentale ressourcer. En række ledere fra diverse institutioner deltog i Incentos uddannelse Forandringsledelse i Praksis for at blive bedre klædt på til at håndtere de omfattende ændringer.

Fælles fodslag gennem forandringsledelse

Samme dag som Anne Eliasen blev ansat som institutionsleder i SFO 1 i Nykøbing Sjælland i 2011, blev byens to store skoler lagt sammen, hvilket medførte store forandringer i institutionsstrukturen. Det var selvsagt ikke en let proces for ledere og medarbejdere i SFO’en, og der var behov for at finde fælles fodslag og bringe harmonien tilbage i medarbejdergruppen.

Jesper Overgaard Nielsen, skoleleder på Bobjergskolen i Asnæs, står i kølvandet på konflikten mellem Danmarks Lærerforening og Kommunernes Landsforening over for nogle krævende transformationsprocesser, der kræver stort engagement af medarbejderne.

Begge ledere og deres respektive souschefer meldte sig derfor til uddannelsen i forandringsledelse. Og det viste sig at være en rigtig god beslutning, for udbyttet blev i begge tilfælde, at ledelsen fik et fælles sprog og et fælles fundament for at håndtere forandringer.

Som Jesper Nielsen beskriver det: ”Vi har fået en fælles forforståelse. Det betyder, at når vi taler om de forskellige aspekter af forandringsprocessen, skal vi ikke starte med Adam og Eva.”

Værdien af forandringens ‘Hvorfor’

Den gode energi i ledelsen spredes hurtigt nedad i resten af organisationen. Jesper Nielsen fortæller, at uddannelsen generelt har skabt ”en udpræget forandringsgejst” blandt personalet på skolen, og at flere medarbejdere nu agerer ”spydspidser” i forhold til at skabe forandring: ”De nye indspark ruster folk til ikke at opfatte det, der kommer udefra, som et tryk, men som noget, man kan bruge aktivt. Noget, der ikke er farligt.”

Også Anne Eliasen kunne se effekten af uddannelsen med det samme. Allerede efter tre af kursets seks undervisningsdage blev den nys tilegnede viden bragt i spil i praksis, da Anne Eliasen på skrift indviede medarbejderne i forandringens tre Hv’er: Hvorfor, Hvad og Hvordan.

Det er ingen tilfældighed, at Hvorfor står først, for som Nietzsche er citeret for: ”Those who have a why can bear almost any how. Anne Eliasen havde faktisk allerede talt med personalet om de tre Hv’er, men denne gang fik de informationen sort på hvidt, hvilket efter hendes eget udsagn gav en stor aha-oplevelse: ”Nogle af medarbejderne sad faktisk med tårer i øjnene… pludselig gav det hele mening!”. Selvom der stadig kan komme overraskelser, mødes de ikke med samme modstand som tidligere, hvilket ifølge Anne Eliasen bl.a. skyldes, at ledelsen ”gik fra topstyring til samskabende forandring, og medarbejderne føler, at de har noget ejerskab på det, der foregår.

Fælles sprog og mindset

For Jesper Nielsen har det givet et langt stærkere udgangspunkt for at gennemføre transformationsprocesser i organisationen: ”Vi har fået fokus på forskellen mellem den lineære og cirkulære tænkning. Vi mennesker ser forskelligt på ting, fordi vi er forskellige og har forskellige referencer, men nu har vi fået et fælles sprog og et fælles mindset, så vi i fællesskab ser alting som processer.”

Også uden for personalegruppen har den nye tilgang til forandringsprocessen den kunnet mærkes, fortæller Anne Eliasen: ”Forældrene synes stadig, at de ansatte løber stærkt, men at de nu er gladere og i højere grad hjælper hinanden. De synes godt om, at vi har fået lavet en vision, og de kan mærke, at vi er enige om den”.

Den genfundne harmoni er et af de positive resultater af den nye tilgang til forandringsprocessen. Anne Eliasen havde på forhånd en bred teoretisk viden om ledelse, men uddannelsen gav bl.a. en forståelse af kompleksiteten som et uomgåeligt grundvilkår i forandringsledelse. ”Vi har fået levendegjort ideen om, at forandring er en proces, der er i gang hele tiden, og som man derfor ikke kan fastfryse… og så er det blevet synligt, at når man skruer på noget ét sted, har det altid konsekvenser et andet sted.”

Forankring gennem daglig refleksion

En dybere forståelse af forandringsprocesser er også noget af det, Jesper Nielsen fremhæver. Den nye indsigt har givet anledning til mere refleksion i det daglige arbejde, hvor drift ellers har spillet hovedrollen, og der er kommet større fokus på den løbende udvikling og ikke mindst på den kultur, der præger organisationen:

Det er rigtig godt, at vi nu sammen kan påvirke den grundlæggende kultur. Det kulturelle er jo en interessant og uhåndterbar størrelse, som afhænger af, hvordan man ser på den, og vores overordnede mål er at gøre forandringskulturen til vores organisationskultur. Det kræver, at vi bevæger os hen imod et menneskesyn, en parathed og et selvværd der gør, at vi får mest muligt ud af både de tiltag, vi selv sætter i værk, og dem, der kommer udefra.”

Sammen med den større forståelse har lederne fået nogle konkrete, håndterbare redskaber, der er direkte anvendelige i deres respektive projekter: ”Det, vi har lært på uddannelsen har gjort, at alting kører lettere nu. Værktøjerne hjælper til at beskrive, hvor vi er nu og hvor vi var før, så man tydeligt kan se udviklingen, og de giver nogle styreredskaber, der giver plads til at ændre kurs undervejs.

Som en afsluttende pointe understreger Anne Eliasen, at forandring kan være rigtig svær at forstå, og at lederens evne til at lære og anvende både teori og redskaber er afgørende for en succesfuld forandring: Man skal kunne favne det hele og bruge det, der giver mening, i stedet for at fordybe sig i petitesser. Og så skal man uddelegere og tro på sine folk.”