miheev3

Opskrift: Sådan reducerer du din kultur

Efterhånden som verden er blevet mere og mere kompleks, jo større synes kravet også at være om, at vi skal være i stand til at reducere den kompleksitet. For når noget er komplekst, betyder det jo, at det er vanskeligt at finde rundt i, og hvis der er noget, vi ikke har lyst til, når der konstant bliver stræbt efter effektivitet, klare mål og holdbare KPI’er, ja, så er det ikke at kunne finde de relativt nemme løsninger. Og for at kunne gøre det, må vi som sagt reducere. Slå ihjel. Få styr på den. Simplificere. Tage syv simple skridt til at få bugt med kompleksiteten. Alt sammen noget, man kan finde som svar på kompleksitetens udfordringer. Men giver det virkelig mening at tale om at reducere kompleksitet på den måde? På samme måde, som vi ikke mener, det giver mening at reducere kultur (så ja, overskriften er ironisk ment), giver det heller ikke mening at reducere kompleksitet.

Lad os først slå fast: Vi er helt enige i, at man godt selv kan være med til at skabe en form for kompleksitet ved eksempelvis at udvikle alt for mange forskelligartede produkter, ved at kommunikere for mange forskellige budskaber, tilføre et produkt alt for mange funktionaliteter etc. Men her er der tale om en strukturel kompleksitet, som vi vil vælge at kalde “kompliceret” (Se tidligere indlæg om forskellen mellem “kompliceret” og “kompleks” her). Man kan så at sige adskille disse ting i enkeltdele og derpå undersøge, hvorvidt de eksempelvis er nødvendige, skaber overskud etc. Og set i det lys, kan man sagtens tale om at reducere kompleksitet (vi ville bare kalde det at gøre det mindre kompliceret).

Nu er det naturligvis ikke sådan, at vi skal tage patent på, hvad der er den helt korrekte udlægning af ordet “kompleks”. Der er bare det ved det, at sproget jo gør noget, også ved de handlinger, vi foretager, og det er derfor, at der er en vis fare ved at “simplificere” forståelsen af kompleksitet. Eller sagt på en anden måde: Der er en klar fordel i at adskille det komplicerede fra det komplekse. Lad os komme med fem grunde til hvorfor:

  • Vi har allerede i et tidligere indlæg forklaret, hvordan tanken om at reducere hurtigt falder ind i den klassiske analysetilgang, hvor det handler om at nedbryde i enkeltdele og analysere disse for at forstå helheden. Men kompleksiteten lader sig ikke adskille i enkeltdele, fordi det komplekses karakteristika er, at det er noget andet end summen af dets enkeltdele, og ved at have denne tilgang, så ødelægger man rent faktisk det “andet”, man gerne vil forstå. Husk i øvrigt på, at kompleksitet skabes især i åbne systemer, hvor vi interagerer med hinanden. En organisation er et eksempel på et sådant åbent system. Dermed også sagt, at rigtig meget organisatorisk kompleksitet skyldes ting, du på absolut ingen måde er herre over. Eller jo, du kan selvfølgelig vælge at lukke dit system om sig selv og reducere antallet af interaktioner, men i en stadigt mere forbundet og dermed åben verden er lukkethed næppe den smarteste vækststrategi.
  • Ovenstående tilføjer yderligere en udfordring. For reduktionstilgangen kan have den effekt, at man tænker, at man rationelt set kan analysere sig frem til, hvilke dele vi enten skal af med eller skal tilføje i en organisation for at få eksempelvis den eller den kultur. Men får vi mindre eller færre eller mere kultur af det? På samme måde kan man anskue kompleksitet.
  • Der er i øvrigt også en mere menneskelig negativ effekt ved at insistere på reduktionstankegangen og hele den analytiske tilgang, når vi vel at mærke taler kompleksitet. Vi skaber ganske enkelt mere stressede mennesker. For når vi konstant går efter at forsøge at regne den ud, mens vilkårene for at regne den ud forringes eksponentielt, ja, så beder vi i virkeligheden hinanden om mere og mere af det umulige.
  • Det forhindrer os dog ikke i alligevel at gå efter at finde løsninger, der beror på en den ofte falske præmis, at det er lykkedes os at reducere kompleksiteten. Den åbenlyse fare ved det er, at vi skaber en falsk tryghed – for den forudsigelighedspræmis, en specifik løsning så at sige er skabt på, var der aldrig til at begynde med, eller den holder kun i meget kort tid. Sagt på en anden måde: Vi tænker, at vi har minimeret risikoen uden egentlig at have minimeret den, faktisk har vi øget den, fordi vi har forholdt os til det komplekse på en alt for simpel måde. Og det kan få os til enten at ville tage for store risici (tænk her ikke mindst på den finansielle verden) eller læne os tilbage i magelighed i troen på, at vi har fundet den helt rigtige løsning. Men er svaret på det ikke bare konstant at overvåge, om præmissen holder? Og ja, så indfører vi faste procedurer for, hvordan vi løbende skal overvåge, og hvornår vi kan sige, at en præmis ikke længere holder og … You get the point?
  • Lidt i samme boldgade. Gary Klein beskriver i sin bog Streetlights and Shadows den kollektive tanke om, at det er succesfulde faste procedurer og processer (som fordrer og bygger på forudsigelighed), der sikrer effektivitet og sikkerhed i en kompleks verden. Men rent faktisk er det oftere vores evne til ikke at følge disse processer, der skaber eksempelvis effektiviteten. Langt vigtigere er nemlig vores evne til at tilpasse os virkeligheden og afvige fra de SOP’er, der aldrig har kunnet tage højde for hele virkelighedens kompleksitet. Kan du ikke tilpasse dig, dør du!, som Darwin jo som bekendt har lært os. Det er den tilpasningsevne, der er på spil ved at ville simplificere for meget. Faktisk har vi mere end én gang oplevet, at problemerne i en organisation ikke skyldtes manglende evne til at reducere kompleksitet, men derimod manglende evne til at absorbere kompleksiteten. Sagt på en anden måde: Hvis du i en organisation insisterer på, at der findes én central sandhed om tingene, så kommer du i meget store problemer, når først verdens uforudsigelighed, ikke-ligevægt og mange forskelligartede mulige veje til et mål rammer dig – for du skal godt nok være mere end almindelige heldig, hvis du rammer rigtigt hver gang (selv ikke verdens bedste ekspert inden for selv det mindste felt er således i stand til at opnå en sådan hitrate).

Men hvordan forhindrer vi så at falde i reduktionsfælden? Det bliver emnet for næste indlæg.

Share this:

Jacob er partner i Incento A/S og har en fortid som leder og projektleder på internationalt plan i medieanalysebranchen. Hans nysgerrighed og arbejde med kunder i både det offentlige og det private centrerer sig omkring det at skærpe evnen til at navigere i og udnytte mulighederne i kompleksitetens dynamiske og foranderlige virkelighed.

Leave a comment