albert-camus-header

Om organisatoriske fremtidsdrømme og en leders jagt på følgeskab

Vi kan kun handle i det øjeblik, som er vort, og blandt de mennesker, vi har om os.
(Albert Camus: “Oprøreren”)

“Men sådan har det jo altid været, hvad er nyt?” Sådan lød spørgsmålet endnu en gang, da jeg for nylig var ude at holde oplæg om social kompleksitet og dens betydning i organisatorisk, forretningsmæssig og ledelsesmæssig sammenhæng. Det var ikke ment anklagende eller nedladende, mere undrende. For ja, har det ikke altid været sådan, som Albert Camus skrev tilbage i 1951?

Tjooo …, på sin vis har det. Men skalaforholdet har ændret sig. I princippet kunne Camus’ ord være en art grundsætning for, hvad social kompleksitet er, sådan at forstå, at man kan nu engang ikke handle i fremtiden, hvor meget vi end kan forestille os den som virkelig. For det første er der tidsperspektivet, men endnu væsentligere, så er der det faktum, at alle andre rundt om os jo også handler – vel at mærker handler “i det øjeblik, der er vort”. Det koblet med, at “de mennesker, vi har rundt om os” i dag må forstås helt anderledes end i 1951, så har vi forklaringen på, hvorfor social kompleksitet i dag er så afgørende at forholde sig til. Og hvorfor det derfor bliver vanskeligere og vanskeligere at operere med organisatoriske fremtidsdrømme baseret på forudsigelser, planlægning etc.

Faktum er jo nemlig den, at de mennesker, vi har rundt om os, i dag inkluderer, hvad der foregår på de sociale medier, som har betydet, at antallet af menneskelige interaktioner (på godt og ondt) er steget eksponentielt. Og når mennesker interagerer, påvirkes de – og når mennesker påvirkes, så både reagerer og agerer de. Kun hvis vi isolerer os fuldstændigt, kan vi slippe væk fra det i en så åben verden som den, vi lever i nu. Og selv om det naturligvis godt kan være en individuel strategi, så kan det jo aldrig være en forretningsmæssig eller organisatorisk strategi. Der skal du interagere og sikre interaktion.

Det betyder så også, at selv om vi måske gennem eksempelvis big data bliver klogere og klogere på, hvad mennesket gør i bestemte situationer, så vil vi ofte alligevel ikke ane, hvad det specifikke menneske vil gøre i fremtidige situationer, ganske enkelt fordi en sådan situation aldrig før har eksisteret, og det specifikke menneske har ikke været i den. Man kan også sige, at de variabler, der skal bruges til at regne den ud, hele tiden ikke alene skifter, de ændrer sig til noget nyt. Ikke sådan at forstå, at verden konstant er fuldstændig ny, men sådan at forstå, at situationen har ændret sig blot en lillebitte smule. Og det forbandede ved komplekse systemer er, at selv bittesmå ændringer kan skabe meget store ændringer i udfaldene. (Den væsentligste grund til, at det er så forbandet vanskeligt at kopiere fra én social kompleks kontekst til en anden).

Det er med andre ord i baggrunden med de mange organisatoriske fremtidsdrømme og i forgrunden med, hvad der er muligt lige nu. Vi taler om, at det i en dynamisk og mere flydende verden handler meget mere om at have fokus på, hvad det du sætter i værk, gør og skaber nu og her, frem for hvad det kan og skal føre til. Begge dele er naturligvis vigtige for at skabe organisatoriske resultater, det første bliver bare vigtigere og vigtigere. Som Nicholas Taleb har skrevet det:

“It is often said that ’is wise he who can see things coming.’ Perhaps the wise one is the one who knows that he cannot see things far away.”

Når vi derfor fortsat kæmper med at få forandringsprocesserne til at fungere. Få produkterne lanceret rigtigt og have den bedste tilgang til kunderne. Når vi fortsat kæmper med sociale problemer. Så er grunden slet ikke den, som man i en lineær verden kunne antage, nemlig at vi bare er for dumme til at lære. At vi bare ikke lige har fået afdækket den helt rigtige viden endnu. Nej, den er den helt simple, at variablerne konstant forandrer sig.

Og det leder så over til den anden refleksion, jeg fik i forbindelse med ovenstående tankespind: Hvad har det af betydning for den klassiske forestilling om, hvad lederens rolle er, altså at den handler om at sætte den strategiske retning og så ellers skabe følgeskab? Er det i virkeligheden den bedste rolle for en leder i en dynamisk verden? Hun eller han kan jo alligevel næppe regne den ud. Og når først organisationen bevæger sig af sted, vil det være en helt igennem vanvittig fremgangsmåde at forlade sig på en for snæver tolkning af den konstant udviklende virkelighed. De enkelte lokale handlinger er måske nok afstemte med den overordnede retning, men man skal jo ikke langt ned ad de forskellige organisatoriske veje, før de bittesmå forskellige udfald af de enkelte interaktioner vil betyde, at man på de forskellige veje pludselig står i ret forskellige virkeligheder. For meget følgeskab vil være farlig og blændende.

Så måske lederens rolle nærmere skal være den konstant at sikre rum til at få skabt mening i det, der foregår lige nu – naturligvis holdt op mod en retning – og hvad det giver af muligheder for nu at komme i den ønskede retning. Sikre en divers spredning i mulige handlinger, der kan ske, så man derigennem, sådan rent matematisk, sikrer større chance for, at man er konstant tilpasningsdygtig (husk, at til sidst vinder virkeligheden altid). Måske også at sikre en forbundethed i selve organisationen, på kryds og tværs af dræbende hierarkier – for på den måde at sikre, at mening kan flyde nemmere, og man kan koble sig på hinanden mere naturligt.

Og måske den også er at kunne stille sig frem på den mest håndfaste måde og erklære: “Det ved jeg ikke. Men jeg vil være med til at finde ud af det!”. Acceptere den usikkerhed, det måtte indebære, tage den på sig og på bedste rollemodelvis træde ud i den usikkerhed. Måske den farligste vej faktisk er konstant at erklære sig så forbandet skråsikker. Hjernen snævrer sig ind, og det samme gør de mulige handlinger, vi ser for os.

Det var jo trods alt også evnen til at tilpasse os, at Darwin talte om, ikke evnen til at opbygge de største muskler. Og for at kunne tilpasse sig, må man være i stand til at trække verden tættere på og tænke bredere. Så for også at slutte af med Camus:

Blessed are the hearts that can bend; they shall never be broken

Share this:

Jacob er direktør for konsulentydelser i Incento A/S og har en fortid som leder i kommunikationsbranchen. Hans nysgerrighed (og derfor også hans arbejde med kunder i både det offentlige og det private) centrerer sig omkring det at skærpe evnen til at agere i og udnytte mulighederne i kompleksitetens domæne.

Leave a comment