Billede: Hugh Gentry/Reuters

De taler om diversitet …

Diversity: the art of thinking independently together (Malcolm Forbes)

På én af mine første længere rejser med rygsækken på skuldrene havnede jeg af nu uransagelige grunde i et surfer’s paradise i Panama. Ganske lille sted, som jeg husker det, men med nogle meget inkarnerede surfere. Lidt et hippi-sted.

Jeg slog mig ned dér for en stund. Ikke fordi jeg surfer overhovedet; der var bare noget rart over stedet. På overfladen passede det perfekt til mine tanker om med åbne øjne at se verden, for det var jo også de ord, de selv brugte. Hen over en uges tid fandt jeg dog ud af, at det skulle tages med et gran salt. Altså deres åbenhed og deres tolerance – og ønsker om nye perspektiver. For ja, det viste sig hurtigt, at man kun sådan for alvor kunne være der, hvis man havde de rette meninger, og det med tolerance og diversitet rummede kun, hvad der kunne passe ind i deres opfattelse af verden. Så jeg smuttede igen.

Jeg har tit tænkt på det siden, fordi netop ordet diversitet så tit bliver brugt som noget, der bør efterstræbes. Det sikrer flere perspektiver. Det skaber dynamik og plads til uenighed. Og hvad man ellers går og siger i organisationer, og som vi som konsulenter bestemt understøtter. Spørgsmålet er bare, om det alt for ofte bare er noget, vi siger. Mener vi det? Sådan helt dybt inde. Handler vi derefter? Sådan helt ud til fingerspidserne.

Eller lad mig spørge på en anden måde: Har du ladet dig provokere i dag? Har du sådan helt ægte og nysgerrigt ladet din faste overbevisning om noget blive udfordret i dag? Og hvad med din tolerancetærskel – hvor ulig dig eller dine holdninger kan noget være, før du føler den overtrådt? Eller ja, har du bare tilladt dig selv at tvivle i dag?

Når det er interessant i den her sammenhæng, skyldes det, at netop diversitet er et afgørende parameter for at kunne navigere kompetent i en kompleks og uforudsigelig verden. Men jo kun i handling, og desværre bliver alt for meget i tanken eller i hensigten eller i snakken. Udfordringen er selvfølgelig, at hjernen som regel har det lidt for godt med det kendte, og at det ukendte kan skabe usikkerhed – og det kan vi bestemt ikke lide i en organisation. Desuden kan det underminere vores alfainstinkter og troen på at sidde med magten. Derfor bliver det sikkert ofte ved snakken.

Men eneste vej til at ændre på det er via handlinger, og mængden af muligheder er mange. Lad mig komme med nogle af de ting, vi selv har arbejdet med:

  • For at lægge ud med den hårde, så er der eksempelvis det, som professor Vincent Walsh kalder trashing session. Helt basalt det går det ud på, at man præsenterer sin plan, sit løsningsforslag etc. for en gruppe personer. Efterfølgende drøfter gruppen så forslaget, men den drøftelse går udelukkende ud på, hvorfor forslaget er skidt, forkert, ikke vil virke, dårligt udtænkt, og hvad man ellers kan finde af huller i osten. Prøv det, det virker faktisk!
  • Mere nede på jorden: Når man holder møder med løsningsforslag på bordet, så hav det som en regel, at der skal udtænkes mindst to andre løsningsforslag, og hvis de ikke vælges, så skal det forklares grundigt hvorfor ikke.
  • Når nogle grundlæggende udfordringer (som man i gamle dage var så bramfri at kalde problemer) skal diskuteres, eller nye idéer skal vendes, så bed to-tre personer sørge for helt alternative perspektiver på udfordringen. Det kan komme fra kunderne, fra andre afdelinger etc. Det handler om at udfordre den eksisterende opfattelse af problemet (pardon my French).
  • Man kan også arbejde med deciderede red teams, det vil sige små teams, der udelukkende har til opgave at udfordre organisationens “plejer” i enhver henseende. Udfordre konsensus ved at være djævlens advokat.
  • Eller du kan som eksempelvis leder insistere på, at du ikke godtager en løsning, før der er kommet kvalificerede og gerne kreative indsigelser mod den. Du skal nægte at acceptere konsensus, før det har været igennem en seriøs og professionel runde af uenighed. Et vigtigt element her vil ofte være, at du som leder skal bede folk om at finde frem til deres indsigelser individuelt. Creativity is not a team sport, som tidligere omtalte professor vincent Walsh så kontant udtrykker det.

Det hele drejer sig om at handle en kultur frem, hvor uenighed, flertydighed, diversitet, accept af paradokser og ambivalens, alle er en del af dna’et. En virkelighed præget af uforudsigelighed kalder ikke på fælles fodslag eller et fælles billede af situationen, den kalder derimod på evnen til at favne, tolerere, rumme og udfordre – og ikke mindst at det så også sker. Se det er ledelse i kompleksitet og uforudsigelighed!

I øvrigt: Kort tid efter mit første besøg i surferparadiset i Panama vendte jeg tilbage til det for at finde ud af, om jeg helt havde misforstået noget, altså om jeg bare var kommet alt for skævt ind på dem og ikke selv var åben nok. Jeg talte med flere af dem, der boede der, og det viste sig, at jeg ikke havde misforstået noget. De var rent faktisk udmærket selv klar over paradokset. De sagde det bare ikke til de andre.

Og nej, sådan er det ikke kun i surfer’s paradise!

Share this:

Jacob er direktør for konsulentydelser i Incento A/S og har en fortid som leder i kommunikationsbranchen. Hans nysgerrighed (og derfor også hans arbejde med kunder i både det offentlige og det private) centrerer sig omkring det at skærpe evnen til at agere i og udnytte mulighederne i kompleksitetens domæne.

Leave a comment