turn-back-time

“Ingen forandringsprocesser slår fejl”

Jeg må gå til bekendelse: Efter at jeg første gang læste Beer & Nohrias bog “Breaking the Code of Change” har jeg med sikkerhed i én eller anden sammenhæng (nok flere gange) udbrudt: “70% af alle forandringsprocesser slår fejl”, og dermed indikeret, at nu må man hellere stramme ballerne eller (som konsulent) få noget professionel hjælp. Og det blev jo understøttet af Kotters entydige udsagn om selvsamme fejlprocent.

Men egentlig kunne jeg ligeså godt have udbrudt: “Ingen forandringsprocesser slår fejl”. Ikke fordi det havde været mere rigtigt, men fordi det ville have været et omtrent ligeså brugbart udsagn.

Der er nemlig intet empirisk validt grundlag for at udtale sig om de 70%. Det er tal grebet ud af den blå luft; det bygger på antagelser og – i forhold til forandringsprocesser – dybt problematiske målemetoder. Hvis man vil forvisse sig yderligere om det, så slå et smut forbi her og her.

Det er naturligvis i sig selv interessant, for hvad er det for nogle postulater, vi går og fylder os selv og hinanden med? Men det bliver endnu mere interessant, når man dykker ned i de alenlange lister over grunde til, at forandringsprocesser slår fejl. For på de lister finder man aldrig et udsagn så enkelt som: X) Vi havde ikke forstået initialforholdene (starting conditions).

Det er der vel selvsagt en logisk grund til. For når jeg skal måle succesen eller måle, hvorfor noget i processen gik galt, kan jeg jo ikke genkalde mig initialforholdene, så at sige skrue tiden tilbage (derfor i øvrigt billedet til det her indlæg) og så lige teste, om jeg havde forstået forholdene eller ej. Pointen er, at langt de fleste forandringsprocesser foregår i komplekse systemer af menneskelige interaktioner, kulturpåvirkninger og rodfæstede fortællinger om tingenes væren. Det er i det “rod” af ting, at man skal træde ind og lykkes, og her skal der ikke mange smuttere – såsom fejlopfattelser, eller idealiserede fortællinger om dejlige fremtidige tilstande, som ikke har nogen kobling de eksisterende, nutidige fortællinger – til, før man har fået hvirvlet så meget op i initialforholdene, at man mister fornemmelsen af stabilitet. Eller at tingene simpelthen kører af sporet.

Dette er helt banalt årsagen til, at man i komplekse (menneskelige) systemer aldrig starter med, hvor man gerne vil have, at folk skal være, og så arbejder ud fra det. Nej, man starter ud fra, hvor folk ér, og hvad det derfor er muligt at gøre for at bevæge os i den retning, vi gerne vil i (ikke det konkrete mål eller den konkrete fremtidige tilstand). Rent intuitivt tror jeg godt, man kan fornemme den klare forskel. For hvor fa… blev gap-analysen lige af? Men det er en essentiel pointe, hvis man vil tage kompleksiteten alvorligt (eller uforudsigeligheden – for husk: uforudsigelighed er blot kompleksitetens konkrete udtryk).

Det hastigt galoperende spørgsmål er så: Hvordan får jeg skabt en solid indsigt i initialforholdene?

To bud:

  • Den eksplorative tilgang
    Forestil dig, at du eksempelvis skal lancere nye værdier i din organisation. Hvad gør du? Formulerer du de ønskede værdier, finder ud af, hvor vi er i nu forhold til værdierne, og så arbejder på at få frembragt den adfærd, der afspejler de nye værdier? Eller tænker du, at det første jeg må gøre, når snakken om værdier begynder at dukke op, er at finde ud af, hvilke værdier der allerede eksisterer i organisationen? Hvordan de kommer til udtryk? Hvad folk forstår ved dem? Hvorfor de overhovedet er der? Hvilke handlinger de udmønter sig i? Hvilke fortællinger der ligger bag? Ja, man kunne fortsætte listen. Og når jeg så har opnået en væsentlig indsigt, kan jeg begynde at se på, hvad der er muligt, og hvilke værdier vi kan tale om uden at afkoble os fra den opfattelse af virkeligheden, folk i organisationen har – og derfor lever efter.
  • Narrative landskaber
    Vi mennesker fortæller os ofte vores vej gennem verden – eller gennem organisatoriske virkeligheder. Fortællingerne er vores greb til skabe mening i det, der foregår, og de er en af de væsentlige bevæggrunde for, at vi handler som vi gør. Så tænk nu, hvis vi kunne skabe nogle narrative landskaber der afspejlede den organisatoriske virkelighed, som den opleves af organisationen selv (dets ansatte)? Dermed kunne vi få indsigt i, hvor folk oplever, at organisationen befinder sig lige nu (i forhold til et givent tema, eksempelvis værdier). Sådan et landskab kan man faktisk godt skabe – på forskellige måder. Ét eksempel er gennem SenseMaker®.

    Prøv at tage et kig på de her kort:
    skaermbillede-2016-04-19-kl-14-10-37
    Det er kort over florerende fortællinger i en organisation, eller rettere over betydningen af fortællingerne, tolket af organisationen selv (eksempelvis ansatte eller andre interessenter) i forhold til det felt, vi har undersøgt. Fortællingerne kan eksempelvis illustrere, hvordan folk i organisationen oplever, at vi laver kundeservice – fortalt og fortolket ud fra helt konkrete hændelser. Det bliver således en indirekte måde at spørge på, hvilke værdier der ligger til grund for den måde, vi laver kundeservice på.

    Hver prik på kortet repræsenterer én fortælling. Men det er som sådan ikke den enkelte fortælling, der er interessant, men derimod det mønster, den samlede mængde fortællinger danner. For dette narrative landskab afslører, hvor vi som organisation befinder os lige nu, og hvorfor vi handler som vi gør (indirekte: hvorfor vi har de værdier, vi har). Og det er dét vi må tage udgangspunkt i. Der ligger meget mere bag ideen om de narrative landskaber – eksempelvis at de altid vil være dynamiske, hvilket er en anden grund til, at det ikke nytter at låse sig fast på præcise mål, men at vi må tænke i fleksible retninger, for når først vi begynder at intervenere, vil landskabet forandres …

    … men i praksis bruger man kortet således: Tag f.eks. firkanten øverst til højre. Forestil dig nu, at den retning, du gerne vil i, går ned mod nederste højre hjørne af firkanten. Hvad vil du nu gøre for at bevæge dig i den retning? For at finde svaret, så tænk på: Hvad ville du gøre, hvis du var ude i naturen? Sandsynligvis ville du tage bestik af, hvor du befandt dig, og derpå finde frem til hensigtsmæssige handlinger, der kunne bringe dig i den ønskede retning. Når vi taler fortællinger oversættes dette til: Eksperimentere med, hvordan du får færre af én gruppe fortællinger (f.eks. dem i midten af landskabet) og får flere fortællinger à la dem, der ligger på vejen i den retning, du vil bevæge dig.

    P.S.: Hvis det lyder som nudging, så tro om igen. Læs her hvorfor.

Dette er naturligvis blot nogle af grebene. Det fuldstændigt afgørende er som sagt at tage udgangspunkt i, hvor folk er, frem for hvor vi gerne vil have, de skal være. Det første fører til bæredygtig evolution, mens det andet kan hurtigt vise sig at være en ubæredygtig revolution.

I øvrigt nævnte jeg også det med dybt problematiske målemetoder. Det er jo et kapitel for sig, hvorfor det er så problematisk at forsøge at måle resultater i forhold til f.eks. en business plan, når vi taler interventioner i dynamiske systemer (som f.eks. en organisation eller et samfund).

Én ting skal dog lige nævnes, fordi den hænger sammen med ovenstående:

Netop fordi dynamiske systemer er så følsomme over for forandringer, og fordi selv mindre interventioner kan medføre store forandringer, så aner du faktisk ikke fra begyndelsen, hvad det overhovedet er muligt at gøre i sådan et system. Det ved du først, når du begynder at “teste” dig frem, altså føre noget ud i livet i systemet. Og ja, præcis derfor er det ofte meningsløst at sætte målene op på forhånd, for du har ikke en jordisk chance for at fremskrive under så dynamiske forhold.

Share this:

Jacob er direktør for konsulentydelser i Incento A/S og har en fortid som leder i kommunikationsbranchen. Hans nysgerrighed (og derfor også hans arbejde med kunder i både det offentlige og det private) centrerer sig omkring det at skærpe evnen til at agere i og udnytte mulighederne i kompleksitetens domæne.

Leave a comment