chalk_board_piggy_bank_spare_change

Forandringer er da lige til at gå til

Det kan til stadighed undre mig, hvor store og forkromede programmer, der kan lægges for forandringsprocesser i organisationer. Eller hvor meget der bliver gjort ud af at skabe evidens for, hvor stort og forkromet et apparat man helst skal have på plads for at score højest i en sammenligning af organisationer, der får succes med forandringer (prøv at gætte, hvilke parametre de måler på…!). Det kan undre mig, fordi det jo i virkeligheden er så uendeligt simpelt i al sin kompleksitet – og derfor af samme grund en frugtesløs gerning at forsøge at skabe disse komplicerede modeller for, hvordan det gøres, eller hvordan de gode gør det.

Og det kan decideret irritere mig fortsat at skulle høre på udsagn om, at vi mennesker ikke bryder os om forandringer, og at det derfor bare er naturligt med den modstand. Og at øvelsen derfor må være at forberede sig på den modstand. Det er simpelthen et groft misforstået udgangspunkt, som alt for ofte betyder et forkert fokus i forandringsprocessen (ligesom det i øvrigt er en nedværdigende måde at gå til andre mennesker på, men det er en anden snak).

Men ja, jeg fik vist sagt, at det er simpelt nok med de forandringer – og ja, jeg kan tillade mig at sige simpelt, fordi det er en abstraktion, hvilket altid er den måde, simplicitet fungerer på i menneskelige systemer. Men ja, simpelt sagt, så er der tre ingredienser i en forandringsproces.

Forhold dig til dem, og så er du godt i gang:

  • Forandringer handler om mønstre. Organisationer er mønstre af akkumuleret adfærd (også kaldet kultur, men for som lovet at gøre det simpelt, taler jeg her om det som mønstre). Den adfærd er så igen et resultatet af de fortællinger (eller mikro-narrativer), vi fortæller – og i sidste ende, hvordan vi tolker de fortællinger og derfor handler. Med andre ord: “It’s all in the stories we tell“. Forandringer handler om at påvirke til forandringer i de eksisterende mønstre og derfor i den eksisterende adfærd – og derfor i de eksisterende fortællinger (i hvert fald dem , som skaber mønstre, der ikke bringer os i den ønskede retning). Ikke ved at opdigte nye og “bedre” fortællinger, men ved at bane vejen for nye handlinger. Så simpelt er det.
  • Forandringer handler om mennesker. Ja, det lyder  banalt, men pointen i denne sammenhæng er, at mennesket er potentielt set uforudsigeligt, når først det interagerer med andre mennesker i en forandringsproces (for hvad gør den anden, når du siger og gør sådan – hvilken mening tillægger hun det og hvad fører det til.. Og hvad med de andre, der…) . Mennesket er ikke rationelt i nogen objektivt forudsigelig forstand.  Vores adfærd kan ikke fremskrives, som var vi økonomiske modeller (som i øvrigt også synes at blive mere og mere ligegyldige). Derfor må du – i et lettere omskrevet citat fra Ralph Stacey – for at være effektiv i kommunikationen forblive i samtalen og forståelsen. Du må forholde dig til mennesket som noget konkret, ikke som noget abstrakt. Så simpelt er det.
  • Forandringer handler om evolutioner, ikke revolutioner. Ok, hvis noget er helt enormt fastgroet, kan revolutioner godt være vejen frem, men det er næppe ønskværdigt. Set ud fra vores grundtanke, så orkestreres alt for mange forandringer, som om der nødvendigvis skal store ting til for at skabe store resultater. Det er jo rigtig nok, hvis vi taler om statiske ting, der kan styres (f.eks. en Øresundsbro), men det er slet ikke tilfældet, hvis vi taler forandringer i menneskelige systemer. Faktisk er det, at man laver for store forandringsplaner ofte det, der ødelægger forandringerne. For med alle de ting, der bliver sat i værk, alle de nye handlinger, man forsøger at sætte i gang og alle de forsøg på at regne mennesket ud (antagelsen om det rationelle), så har man en fremragende opskrift på kaos: Et virvar af nye fortællinger (og bare det, at de er nye, gør dem jo ikke hensigtsmæssige); et virvar af nye meninger (mønstre), som skal skabes; et virvar af mennesker, som så alligevel ikke kunne regnes ud – og samtidig alt, alt, alt for lidt staying in the conversation (Stacey-citatet).  Så hvor lille er din plan? Forhåbentligt så lille som overhovedet muligt. Så simpelt er det.

Min pointe er, at de store programmer og analyser osv. sender et signal om, at forandringsprocesser er komplicerede. At de er vanskelige, men at vi nu nok kan analysere os frem til et resultat og en vej dertil… Men jeg tror nu, at det er enten langt mere simpelt – eller langt mere komplekst. Kompliceret er det i hvert fald ikke.

Share this:

Jacob er direktør for konsulentydelser i Incento A/S og har en fortid som leder i kommunikationsbranchen. Hans nysgerrighed (og derfor også hans arbejde med kunder i både det offentlige og det private) centrerer sig omkring det at skærpe evnen til at agere i og udnytte mulighederne i kompleksitetens domæne.

Leave a comment