Challenges

Den forbandede organisatoriske virkelighed

Vi skrev for nylig om, hvorfor vi anser det for problematisk, når man taler om at reducere kompleksitet. Læs indlægget her. For lige igen at understrege, så taler vi om social kompleksitet eller complex adaptiv systems, det vil sige, når det handler om menneskers interageren – de underliggende og uforudsigelige dynamikker i det. Forklaringen er, at vi i organisationer og i verden ikke agerer som autonome, men derimod som indbyrdes afhængige individer:

This means that every choice any one of us makes, any intention any one of us forms and every action any one of us undertakes cannot produce some direct outcome all on its own because everyone around us, indeed many at some distance from us, are also choosing, intending and acting so that what happens is the consequence of the interplay of all our choices, intentions and actions. (Kilde:  Blogindlægget “Predictability and Organisations” af Ralph Stacey)

Det problematiske opstår, når vi begynder at håndtere mennesker, som vi ville håndtere maskiner eller urværk. Som dele, der skal falde i hak. Når vi agerer ud fra den – ofte ubevidste – antagelse, at vi ved at indstille forandringsplanen, projektplanen, strategiplanen, kommunikationsplanen etc. “rigtigt”, så kan vi så at sige skabe et bestemt udfald – og så begynder vi at predesigne de “rigtige delelementer” (som var de delelementer i et ur) i planen. Og problematikken bliver kun større, efterhånden som verden bliver mere og mere forbundet, netop på grund af den dynamik, som Stacey beskriver ovenfor.

Men hvordan omfavner vi så kompleksiteten? Sørger for at bevare den i organisationen, så vi også er i stand til at imødegå den, når vi interagerer med omgivelserne? Lad os komme nogle bud her på, hvad man blandt andet kan gøre:

Skærmbillede 2014-12-09 kl. 13.56.25

  • Kurt Lewins berømte forandringsmodel giver os et bud på, hvad vi ikke skal gøre. Jeg er klar over, at de fleste for længst har skippet modellen og anerkendt, at virkeligheden er for foranderlig til at operere sådan. Men jeg vil vove den påstand, at det kun er sket i ord – at man har skippet brugen af ikke mindst ordene “unfreeze” og “freeze”, mens man har fastholdt grundtanken bag. En grundtanke, der i høj grad stammer fra det newtonske univers, hvor det handler om at afdække, hvad der skal til for at skabe ækvilibrium (ligevægt) i et system. Man antager således, at netop ligevægt er den ideelle tilstand, og i en organisatorisk sammenhæng den ideelle tilstand at skabe effektive resultater i, ligesom det kan give fornemmelsen af at være i kontrol. Det er derfor, man så intenst arbejder med modeller, hvor man på forhånd skal designe så meget af løsningen, fordi disse modeller antageligt kan skabe ligevægt gennem orden og dermed sikre kontrol, hvis blot man “gør sit arbejde godt og grundigt nok”. Men i en kompleks verden findes der er væld af potentielle ligevægtspunkter. Der er ikke ét rigtig. Og en organisation må på mikroniveau bevæge sig mellem mange forskellige ligevægtspunkter for på makroniveau at bevare én eller anden form for stabilitet – en ofte uforudsigelig stabilitet skabt gennem selvorganisering.
  • En anden måde at omfavne kompleksiteten på er ved at sikre rum til uenigheder og diversitet i organisationen. Umiddelbart kan konsensus synes som det ideelle og mest effektive at søge efter, men i en uforudsigelig verden med mange mulige løsninger på specifikke udfordringer er det sidste, du ønsker dig, hurtig konsensus og konformitet.  En organisation, en afdeling, et team, der former sig for hurtigt omkring konsensus, løber en meget stor risiko for at falde i vanetænkningens fælde – og hvis der er noget, der er skidt i en uforudsigelig og omskiftelig verden, ja, så er det vanetænkning. Hvad der fungerede i går …
  • Netop vanetænkningen og organisationens opfattelse af, hvad der er muligt, eller hvad der er den rette løsning, kan man udfordre ved hele tiden at have små forsøg eller eksperimenter kørende. Det kan have med tværorganisatorisk samarbejde at gøre, det kan have med ydelserne at gøre, det kan have med logistikken at gøre. Pointen er, at det er nye ting, vi prøver af, for at få en respons fra systemet på, hvad der skaber noget hensigtsmæssigt i netop det system.
  • Et andet væsentligt skridt er at sikre en forbundethed i organisationen. Dette er ikke et argument for nu én gang for alle at få nedbrudt de for tiden meget udskældte organisatoriske siloer; jeg tror de fortsat er vigtige for at kunne agere effektivt i kompleksitet. Men det er et argument for at skabe grobund for, at informationer kan flyde relativt frit; at der er rig mulighed for at mødes på tværs af organisationen både for rent formelt at løse opgaver, men i høj grad også for på det uformelle plan at løse opgaver sammen.
  • Og så handler det om at skabe en lærende organisation. Dette lyder nemt og har været i fokus i mange år, men det kolliderer kraftigt med den meget rodfæstede opfattelse af organisationen som effektiv og produktiv, og hvor der er fokus på målene og det at kunne kontrollere udfaldene i et stort omfang. Det tager tid at lære, og for at lære, skal vi acceptere den grundpræmis, at vi ikke ved godt nok lige nu – hvilket direkte udfordrer opfattelsen af at være i kontrol.
  • Endelig vil vi pege på det at tillade fejl. Ja, det hænger sammen med ovenstående, og ja, det lyder pokkers fortærsket. Men der er yderligere en pointe i dette end mange af de velkendte; det handler om organisationens mentale tilstand. At omfavne kompleksiteten er så at sige at omfavne uforudsigeligheden, og hvis der noget, den menneskelige psyke ikke har det alt for godt med, er det netop uforudsigelighed. Men vi bliver nødt til at acceptere den, og derfor også acceptere, at når vi træder ud i den, så kommer vi til at gøre ting, som måske hen ad vejen viser sig ikke at have været hensigtsmæssige. Hvis den accept ikke er der, kommer vi ofte til at forlade os på gammelkendte løsninger, som i en kompleks verden med sikkerhed vil vise sig at afføde langt større og mere alvorlige fejl.

Den simple opsummering på alt dette: Only complexity can absorb complexity, som en populær parafrasering af Ashby’s “Law of Requisite Variety” lyder. Med andre ord, så længe du interagerer med en kompleks verden eller i et kompleks felt, må du også selv tillægge dig kompleksitet.

Share this:

Jacob er partner i Incento A/S og har en fortid som leder og projektleder på internationalt plan i medieanalysebranchen. Hans nysgerrighed og arbejde med kunder i både det offentlige og det private centrerer sig omkring det at skærpe evnen til at navigere i og udnytte mulighederne i kompleksitetens dynamiske og foranderlige virkelighed.

Leave a comment