dilbert_demons

De dumme, dumme ledere

Sommeren er gået (i hvert fald den del, der har med ferie at gøre), og selv om den trods alt har budt på andet end tanker om kompleksitet, så er der nogle ting, jeg er faldet over, som har skabt noget refleksion i den sporadiske sommervarme. Én af dem er hele emnet for denne blog, nemlig ledelse og kompleksitet.

Som vi også har været inde på flere gange på bloggen her, så fordrer den stigende kompleksitet, at man må gentænke ledelsesrollen. Ingen tvivl om det. Lederen kan ikke længere være helten, der kan forudsige og anvise den helt rette strategi, kontrollere udfald etc. Men så er det, at jeg ofte synes, at tingene begynder at tage en lidt uheldig drejning. Det er nemlig, som om det er lederen, der meget ofte skal bebrejdes, at han eller hun ikke er i stand til at indtage denne nye position. Altså at det er lederen, der da skal se at få lært at … At det er lederen, der alene begår fejlen. At det er lederen, der forsøger at fastholde en gammel tanke om, hvad lederen er og bør.

Jeg tror, jeg har det med den måde at opstille problemstillingen på, som jeg har det, når man taler om politikerlede. Det er ganske enkelt alt for nemt bare at skyde skylden den ene vej. For mig at se handler det i langt højere grad om at se på relationen mellem medarbejdere og ledere. Lad mig forklare via et eksempel:

Vi var for nylig ude i en større dansk organisation for at skulle facilitere ifm. nogle markante organisatoriske forandringer, som dele af den undergår for tiden på grund af eksterne krav. Lederen lægger ud med meget klart at sige, at det allervigtigste er, at denne dag skal bruges som et refleksionsrum, refleksion over det, medarbejderne går og gør, og hvordan de gør det hver især – og så bruge denne refleksion til at forstå nærmere, hvad det er, der virker lige nu, og hvor problemerne måtte være. Men altså først refleksionen – der jo som bekendt ikke rigtig kan have et bestemt mål eller et forudsagt udfald, for så er der sådan set ingen grund til at reflektere. Det passer ganske godt til vores filosofi om, at løsninger bedst opstår fra systemet selv frem for at vi kommer, analyserer, og så tegner og fortæller, hvordan det skal gøres fremover (altså når vi taler organisatoriske forandringer præget af social kompleksitet). Så det var naturligvis den måde, vi afviklede dagen på.

Det interessante var, at det, som dagen skred frem, ikke var lederen, der for sig selv sad og blev mere og mere skræmt over, hvad det her da skulle føre til. Nej, det var medarbejderne. Det undlod de selvfølgelig ikke at gøre lederen opmærksom på i pauserne, og langsomt steg presset fra lederen om, at nu skulle vi også sørge for at få noget konkret ud af det. Nu skulle de også se at få produceret noget, som de kunne bruge til noget. Med andre ord, der skulle nu opstilles nogle klare mål. Det gjorde vi selvfølgelig ikke, og til sidst stod de også tilbage med noget meget konkret – men det er en anden historie.

Pointen er, at det her – som vi oplever det mange andre steder – er medarbejderne, der tvinger lederen ind i en rolle som den, der skal sørge for, at der kommer orden i tingene. At der er nogle klare mål (som jo kun giver mening at opstille, for så vidt vi mener, at vi så nogenlunde kan regne ud, hvordan vi kommer derhen). At der skabes en forudsigelighed. I eksemplet ovenfor prøvede lederen rent faktisk at fastholde kravet til medarbejderne om netop først og fremmest at reflektere, og ikke nødvendigvis reflektere sig frem til et konkret resultat, der kunne være løsningen på den og den specifikke udfordring. Og sådan er det naturligvis ikke bare på en faciliteringsdag. Det er med al sandsynlighed kulturen i den organisation.

Når vi derfor taler om ledelse og kompleksitet, så lad os slå meget klart fast, at det ikke bare er et emne for ledere, og at ledelse i vores optik ikke bare handler om lederrollen. At forstå kompleksitet, hvad den muliggør og hvad den gør umuligt, er ikke bare en ledelsesmæssig øvelse. Det er noget, der berører hele organisationen, og fordi det er det, er det ofte langt vigtigere at arbejde med leder-medarbejder-relationen, og hvad der sker i denne, end det er at give lederen en ny kasse med værktøjer og metoder. For hvis det var sådan, så sætter vi jo bare endnu en gang lederen i den position, at det er ham eller hende, der nu skal se at gøre noget for at få styr på det, for at få ændret på det. Og så er det, at vi først får “dumme, dumme” ledere – men det er de ledere, vi selv har fostret ud af de relationer og forventninger, vi skaber med og til dem.

P.S.: Dette indlæg skal ikke bruges til at skyde skylden på medarbejderne, for så har man først misforstået pointen!

Share this:

Jacob er partner i Incento A/S og har en fortid som leder og projektleder på internationalt plan i medieanalysebranchen. Hans nysgerrighed og arbejde med kunder i både det offentlige og det private centrerer sig omkring det at skærpe evnen til at navigere i og udnytte mulighederne i kompleksitetens dynamiske og foranderlige virkelighed.

Leave a comment